בדרך לסקראם…

 

בפוסט שכתב יובל ירט הוא מציע לבצע שינוי לסקראם תוך שימוש בקנבן, הפוסט מעניין ומעשיר וכשהתחלתי לכתוב לו תגובה גיליתי שבעצם יש לי פוסט שלם בנושא אז הנה הוא לפניכם:

יובל מציע לבצע שינוי לסקראם בצורה מסוימת (תקראו את הפוסט שלו) וכפי שתראו בשלבים שאני מתאר שחופפים לשלבים של יובל, יש דימיון רב בין הדברים – בסיום הפוסט אני מביע את דעתי על השוני.

לכבד את התפקידים ומבנה האחריות הנכחי

ברוב הטמעות הסקראם שאני ביצעתי לא היה שינוי ארגוני רדיקלי מיידי, הצוות נשאר אותו צוות (לעיתים נדירות הוספו לו בודקים כבר מהתחלה), לא הוסיפו אנשים מדיציפלינות שונות, מנהל המוצר כבר היה שם ואפילו לעיתים קרובות אף נשארה אותה ראש צוות שהיתה קודם, לעיתים היא גם תפקדה כסקראם מסטר ולעיתים לא, התפקיד של הארגון (בעזרתנו) הוא לשכנע ולהראות לראש הצוות שיש סגנונות ניהול שונים וטובים יותר ממיקרו-ניהול ולעזור לה לראות את התועלת בצוות עצמאי ולבצע פעולות דומות עבור מנהל המוצר והצוות.

להפוך את העבודה לויזואלית

בזה סקראם אלוף! אחד הדברים הראשונים והקלים ביותר לאימוץ הוא שימוש באמצעים ויזואלים לעבודה כגון לוח משימות של הצוות, רשימת הדרישות הופכת לאלמנט ויזואלי מאוד, אם באמצעות בקלוג אלקטרוני או באמצעות פתקים על הקיר של מנהל המוצר. 
בנוסף שימוש באמצעים כגון burndown של המוצר / הגירסה / הספרינט נותנים תמונה טובה ומהימנה של מצב ההתקדמות.
דבר נוסף שכדאי להפוך לויזואלי הוא הגדרת ה-Done, אני ממליץ בד״כ לתלות את ההגדרה על הקיר בכל מקום שהיא רלוונטית אליו.

לנהל את הזרימה

בניגוד לקנבן קלאסי שבו מנהלים את הזרימה מרשימת הדרישות ועד שהמוצר יוצא מהדלת, בסקראם מנהלים את הזרימה החל מרשימת הדרישות ועד שהמוצר מגיע לעמידה בהגדרת ה-Done, כמובן שרצוי מאוד שהגדרת ה-Done תכלול את כל האלמנטים הנדרשים מהמוצר כדי שיהיה מוכן לשימוש. 
מעבר לכך כמו שיובל מזכיר סקראם נותן מספר אלמנטים שימושיים לניהול שוטף של הזרימה, החל מהרמה היומית (ישיבת הדיילי) רמת האיטרציה (ספרינט ריוויו, רטרוספקטיבה ותכנון) ועד רמת המוצר (טיפוח הבקלוג – grooming).

ליישם לולאות פידבק

טוב, זה כנראה בבסיס של סקראם, כל אחד מהטקסים שציינתי הם ללא שום ספק לולאות פידבק. בנוסף ברוב ההטמעות שאני עוזר לבצע אני מאוד ממליץ ומעודד לייסד עוד לולאה אחת לפחות והיא לולאת ההנהלה, על המנהלים להוביל את השינוי הזה בצורה איטרטיבית, ממש כמו בסקראם לייצר בקלוג לניהול השינוי הארגוני ולבחון את ההתקדמות, מה עובד טוב ומה טעון שיפור באופן איטרטיבי קבוע, נגיד פעם בשבועיים.

להפוך את התהליך למפורש

גם כאן סקראם מאוד עוזר, אם ע״י שימוש בהגדרת ה-Done ואם ע״י הגדרה של דרכי העבודה של הצוות מתוך הרטרוספקטיבות (Ways of working). דברים נוספים שיובל מזכיר כגון מוכנות של פריטים מהבקלוג לפיתוח בד״כ מגיעים בשלב מאוחר יותר אם עולה צורך בכך.

להגביל את כמות העבודה – Limit WIP

בבסיס של סקראם והחל מהיום הראשון נמצאת הגבלת כמות העבודה, לא כמו בקנבן שבה אנחנו מגבילים את כמות העבודה לכל ״סוג עבודה״ בנפרד, אלא אנחנו מגבילים את כמות העבודה שהצוות לוקח על עצמו לספרינט מסוים, אני מסכים עם יובל שהגבלת כמות העבודה בצורה רדיקלית יותר מובילה בסופו של דבר להתייעלות משמעותית יותר אבל  הגבלה מסוג כזה היא רדיקלית מידיי לטעמי בשביל להתחיל איתה ורוב המנהלים שאני מכיר לא יסכימו מראש וללא הוכחה אמפירית לבצע הגבלה שכזו שלתפיסתם הגבלה כזו היא ״אנטי-פרודוקטיבית״ בעיקר אם יש התמחויות וריכוז ידע כזה ש״מחייב״ עבודה במקביל.

מה בכל זאת שונה?

לכבד את התפקידים?

לא בכל מחיר – אם ראש הצוות לא מוכן בשום אופן להציג מנהיגות מודרנית? אם מנהל המוצר לא רוצה לקבוע סדרי עדיפויות, אם עדיין חושבים שלא כדאי לערב את הצוות בדרישות ובהערכות המאמצים? יש בהחלט מקום לשינוי רדיקלי שללא ספק יגבה מחיר, אבל אני יוצא מנקודת הנחה שאם הארגון צריך לבצע שינוי יש סיבה טובה לכך וישנה הבנה שיהיה מחיר לשינוי.
מעבר לכך אם יש הזדמנות והארגון מוכן לכך אז למה לא מראש לייצר צוות בלי ראש צוות ״קלאסי״ אלא עם סקראם מסטר, ובכלל, אם אפשר מולטידיספלינרי בכלל טוב, 

הגבלת כמות העבודה?

לדעתי לא תמיד בשלב ראשון. סקראם כבר מכתיב הגבלה של כמות העבודה ברמת הספרינט, אבל בתוך הספרינט הסיפור הוא אחר, כאן אין טעם להתאמץ מראש, בד״כ אחרי 2-3 ספרינטים כמות הזנבות מתחילה להצטבר, בעיית האיכות אם קיימת מתחילה לצוץ ומדד הוולוסיטי מתחיל להשתולל, אז מישהו כבר ישים לב ויתחיל לשאול שאלות, זו בד״כ שעת כושר להציג את הקונספט של הגבלת ה-WIP ולאפשר לצוות להתנסות אפילו באופן חלקי.

שיפור שיתופי תוך שימוש במודלים:

כשהארגון מתבגר והשימוש בסקראם הוא כבר לא פיילוט, אז בד״כ באופן טבעי נוצרת לולאת השיפור שיובל מזכיר, היא בד״כ לובשת צורה של רטרוספקטיבה משותפת של מספר גורמים בארגון, היא קוראת ע״י ייסוד של קהילות מקצועיות CoP שבהם בין השאר מתבצעות פעילויות קייזן (גם אם לא קוראים להם ככה).

סיכום הדברים:

למרות שכנראה פיספסתי כמה דברים (בכל זאת חצות וחצי אחרי יום שלם אצל לקוח) אני לא חושב שמה שתיארתי כאן הוא שונה מאוד ממה שיובל מציג כגישה למעבר לסקראם, מה שמאוד מחזק את ההבנה שלי שסקראם וקנבן לא כל כך שונים זה מזה (לפחות לא הסקראם של העולם האמיתי).

יש לציין שגם ביפן (גם ארץ השמש העולה וגם ארץ הקנבן) יש הבחנה ברורה בין שני מושגים – קייזן (Kaizen) הוא השיפור התמידי, וקייקקו (Kaikaku) הוא השינוי הרדיקלי וע״פ התפיסה הרווחת בשביל להשתפר יש לבצע שילוב של שני הגורמים, לטעמי סקראם בהחלט נותן מענה נכון לשילוב בין השניים, לעיתים שינוי רדיקלי עוזר לנער קצת את הארגון ולהוציא אותו מאיזון (לא בריא) לקראת בלבול ותחילתו של תהליך למידה.

אם יש לכם כח אני מזמין אתכם לקרוא את הפוסט הזה של בוריס גלוגר שגם טוען שסקראם וקנבן לא כל כך שונים זה מזה.

מקור התמונות:
http://www.flickr.com/photos/18091975@N00/2963986468/
http://www.flickr.com/photos/adam_jones/3793602841/

One Response to “בדרך לסקראם…”

  1. נעמה גפני ליפשיץ says:

    הי אלעד,

    לדעתי, כפי שהצגת, הרבה מהעקרונות של שתי המתודולוגיות זהים. ההבדל העיקרי הוא בדרגות החופש.
    כשניגשים להטמעה, צריך לאפיין מה מתאים לארגון שעובר את השינוי.
    סקראם מגדיר מראש מסגרת נוקשה יותר של טקסים ותפקידים.
    וזה החסרון והיתרון שלו. כי צריך לקבל החלטה אחת בלבד – וזה להטמיע אותו כמו שהוא.
    ואז אנחנו נדרשים לשאלות שהוא מעלה לגבי הארגון, הצוותים והתפקידים וצריכים להחליט איך לעשות להם התאמה בארגון.
    בעוד שקנבן מאפשר הרבה יותר דרגות חופש. אתה יכול לבחור מה אתה רוצה לעשות ובאיזה מדרג. אבל, כדי באמת לכוון את התהליך לכיוון הרצוי, אתה צריך להבין לעומק את העקרונות המנחים.
    כאשר יש מומחה שמלווה את התהליך, אז הבחירה היא בעיקר אם לקפוץ למים הקרים בבת אחת או להכנס לאט לאט. בכל מקרה יש מציל בסביבה ייכול לסייע :)
    מה שלמדתי בתהליך של המעבר לאג’יל, זה שלוקח זמן להבין את העקרונות. ולפעמים המסגרת הנוקשה מחייבת אותך להתמודד עם משהו מוגדר ואז לבחון את הגבולות האם הם מתאימים לך. ההתמודדות הזו היא מה שמסייע בהבנה של העקרונות.
    וכאן עולה חסרון של סקראם, שהרבה ארגונים חושבים שזה שינוי חד פעמי של “שגר ושכח”. וזה לא באמת ככה, באמת צריך ללוות את התהליך, הצוותים ובעלי התפקידים לוודא שההטמעה של העקרונות מתקיימת.

    בעוד שבמקרה של הגדרה “מתגלגלת”, יש הרבה יותר פתח לפרשנות ולגלישה לאיזורי נוחות, שהם דבר מסוכן בהטמעת אג’יל, או בכל שינוי בכלל. ואז תהליך לימוד העקרונות הוא חוויה שונה, לא בהכרח פחות מוצלחת, אבל דורשת מחוייבות עמוקה מאד מהארגון ומהמובילים של השינוי.

    נעמה