Posts tagged ‘פרויקט’

חבל על הזמן…

הסיפור שלפניכם מבוסס על עובדות אמיתיות, אך אינו מייצג אף לקוח שלי, זה אוסף של אירועים מלקוחות שלי, ומאנשים שפגשתי שחיברתי לסיפור אחד.
השמות שונו מטעמי פרטיות.

יום שני 11:00 – ישיבת הנהלה הכירה:
המנכ”ל גדי מברך את כולם ביום טוב וסוקר את הפעילויות הצפויות לחברה בעתיד הקרוב, לקוחות פוטנציאלים ועוד מספר עניינים אדמיניסטרטיביים, גדי מזכיר לכולם שהחברה החליטה לעבור לגישות אג’יליות ורזות יותר, “השינויים שאנחנו עושים הם חשובים, הם נוגעים לחלקכם, ויש להקדיש זמן ליועץ שהבאנו ולהתייחס בכובד ראש לדברים” הוא אומר, “מסכנים הפיתוח“ אומרת דליה סמנכלית השיווק, גדי מחייך.
אחד כך עובר גדי לסבב הרגיל של דיווחי סטטוס:
image– שירה, סמנכ”לית פיתוח, מסתכלת על גדי ומספרת על מצב הפרויקטים, הבעיות, ואף מציינת שכבר שני צוותים עברו לפיתוח “בשיטת סקראם” שזה הטרנד החם כרגע בעולם תהליכי פיתוח התוכנה האג’ילים, “יופי, איך הולך?” שאל גדי, “אנחנו מנסים את זה, גם דיברנו עם היועץ שיעזור לנו, אני מאמינה שזה יכול לקצר משמעותית זמני פיתוח ולהגביר את האיכות”, מעולה! אומר גדי תעדכני אותי כשיהיו מסקנות.
– אחרי שירה דיבר יניב, סמנכ”ל HR, הוא סיפר לכולם שעקב חוסר תקציב אין יום כיף השנה, וגם כנראה לא יהיו בונוסים. בנוסף הוא הזכיר שיש למלא את הערכות העובדים עד סוף השבוע ולקבוע יעדים אישיים חדשים לשנה הבאה, “ולא לשכוח לנרמל את התוצאות ברמת הצוות, והמחלקה”, כולם מהנהנים.
– לבסוף מדבר אורן, סמנכ”ל תפעול, הוא טוען שהוא גילה לאחרונה שלקוחות יוצרים קשר עם אנשי פיתוח ולהיפך “זו תופעה חמורה ואנחנו חייבים לנתק את הקשר הזה”, כולם מהנהנים בהסכמה.
– דליה סמנכ”לית שיווק, מעלה בתורה את הבעיה שאנו לא עומדים בזמנים שהבטחנו ללקוח, ומעבר לכך יש לנו בעיה קשה עם לקוח X, יש כרגע מספר בעיות קריטיות וחייבים לפתור לו את הבעיות, ומהר. גדי (המנכ”ל) מסתכל על שירה, שירה אומרת שהם עושים את המקסימום והמפתחים כבר באו 3 סופי שבוע אחרונים בכדי לנסות להדביק את הפער, “והשבוע עוד מפתח עוזב, באמת שאנחנו עושים את המקסימום.”, “את צריכה לשמור על האנשי שלך יותר טוב” אומר גדי בחצי חיוך חצי רצינות. “אני מאמינה שעד סוף הגירסה נצליח להשלים את הפער” אומרת שירה. השיחה ממשיכה עוד קצת ואז תם הזמן לישיבה.
– “טוב, שבוע טוב לכולם” אומר גדי. שבוע טוב, הם עונים לו.

בואו ננתח קצת את הסיפור:
כרגע (וזה עלול להשתנות) אני לא רואה סיכוי רב לחברה הזאת להצליח לאמץ באמת תפיסה אג’ילית ורזה יותר, ניתן “להריח” יותר מידי דברים שמונעים מהם להצליח.
המנכ”ל:
גדי לא ממש מעורב, או לא מבין את המשמעות.
הוא מדבר על החשיבות אבל לא מדבר על מעשים. הייתי ממליץ למנכ”ל שלפחות ילמד לזהות בעיות ברמת הארגון (נתייחס בהמשך) וימנע מהם לקרות או יפעל לשינוי.
עצם חוסר ההתערבות מעביר תחושה לאנשים שהוא רק מפקח ומצפה לתוצאות.
לאורך כל הישיבה המנכ”ל מגלה חוסר הבנה בסיסי בנוגע למשמעויות, הוא אפילו לא יודע מה זה סקראם! (Scrum).אני לא טוען שעל המנכ”ל להכיר כל פרט ופרט, אבל כן להכיר את העקרונות והרעיונות העיקריים.

הפיתוח:
שירה מספרת ששני צוותים כבר עברו לסקראם, “הם מנסים את זה”,שירה מאמינה שמעבר לסקראם יקצר לוחות זמנים וישפר את האיכות, אולי זה נכון אבל זה ייקח זמן, וזה בטח לא יקרה אם ימשיכו לעבוד בסופי שבוע…
במקום להציע אלטרנטיבות, במקום לדון מחדש בתכולה או למצוא פתרונות, שירה מאמינה שאפשר “לסגור את הפער”, זו חשיבה לא ריאלית, ומראה שאין לשירה הבנה טובה על עולם פיתוח התוכנה וניהול פרוייקטים של תוכנה, ובטח שלא הבנה על אג’יל וסקראם – Scrum.

HR:
בואו נניח רגע בצד לעובדה שיעדים אישיים פוגעים בעבודת צוות ובשיתוף פעולה, הרי שאם לא מספיק שאין בונוסים, גם ביטלו את יום הכיף, (אחרי זה מתפלאים שעובדים עוזבים – למרות שזה שולי), והדובדבן שבקצפת הוא הנירמול של ההערכות.
לי לפחות ברור שגם ככה מאוד קשה להעריך באופן צודק ונכון את העובדים, אז עוד לנרמל את התוצאות?? לא יכולים להיות שלושה מצויינים באותו צוות??! אוף זה מרגיז אותי!

שיווק (או הצד העסקי):
לפי איך שהדברים שנאמרו, עושה רושם שאין יחסים טובים בין השיווק לפיתוח, דליה אפילו לא פונה אל שירה, היא מדברת אליה דרך המנכ”ל (והוא – משתף פעולה!)
גם היא כמו שירה, לא מחפשת פתרונות אחרים או מציעה עזרה לפתרון הבעיה אלא משליכה אותה על ה-R&D (מי אמר “לשבור את הקיר”)
כמו כן דליה לא רואה עצמה כחלק מהשינוי בכלל, לדעתה הוא לא נוגע לה.

סיכום:
עד שלא יפתרו לפחות חלק מהבעיות הללו, לדעתי: “חבל על הזמן…” אל תנסו אפילו לאמץ תפיסה אג’ילית יותר, היא תעלה לכם זמן וכסף, ובתמורה היא בעיקר תפריע לכם ולא תוסיף ערך רב.

חשוב להדגיש (משפט על השכל הישר), אני לא חושב שכדאי, צריך או אפילו אפשר לפתור את הכל, אבל לפחות חלק מהבעיות כאן נתנות לפתרון מהיר וקל יחסית, ואז נאזין שוב לישיבה ונחליט אם כדאי לנסות או לא :)

נ.ב.
אחרי שקראתי את הפוסט הבנתי שעקב ריבוי הדמויות והמידע (יחסית לרמת הפירוט) אפשר לפרש את הישיבה בכל מיני צורות וצבעים, כוונתי היתה הפשט, בבקשה אל תניחו הנחות אלא התבססו על העובדות.
ואולי אכתוב עוד אחד כזה על ישיבת R&D…. אולי.

הרצאה בכנס PMI

image

לאחרונה הצגתי בכנס PMI הרצאה שנותנת מבוא לאג’יל (Agile) וסקראם.

אם אתם מוצאים את זה מעניין, אז הנה לינק למצגת.

רוצים לסיים מוקדם – תתחילו באיחור!

האם אי פעם נתקלתם בסיטואציה כזו:

מנהל: יש לנו בקשה חדשה מלקוח לתמוך ב-X שאנחנו צריכים לסיים דחוף.
צוות: אנחנו מצטערים, אבל אנחנו עמוסים בעבודה גם ככה, אנחנו עדיין עובדים על תמיכה ב-Y.
מנהל: אני מבין.. אבל זה ממש חשוב שתהיה לנו תמיכה ב-X, יש סיכוי שתתאמצו קצת יותר ותכניסו את זה ?
צוות: אין סיכוי, אין לנו זמן לנשום גם ככה.
מנהל: אבל תבינו, זה ממש ממש חשוב!!!
צוות: אהה, טוב אם זה ממש ממש חשוב אז אנחנו יכולים להוריד חלק מהאנשים מ-Y ולהעביר אותם ל-X…
מנהל: יופי מעולה (ברגע זה המנהל בורח מזירת האירוע…)
צוות (ממשיך את המשפט): אבל כמובן שהמשמעות של זה היא שלא נוכל לסיים את Y בזמן שהתחייבנו.
מנהל: (כבר נעלם מעבר לאופק)

clip_image002

המצב המתואר מוביל לכך שלאט לאט, ומבלי לשים לב, כמות העבודה הלא גמורה (WIP – Work in progress) גדלה, הבאגים נצברים, מנהלי המוצר דואגים בשלב זה בעיקר לכך שיתחילו המשימות החדשות מבלי לתת תשומת לב להשפעה על סיום המשימות הקודמות.

למה זה כל כך רע?

ובכן, עבודה לא גמורה (WIP), היא אחת משורשי הרוע בפיתוח מוצרים (ותוכנה בפרט):

מבחינה כלכלית: מדובר בהשקעה שלא החזירה את עצמה עדיין (ההשקעה משתלמת רק אחרי שהעבודה גמורה ומישהו מוכן לשלם עליה. בקיצור WIP = השקעה ללא רווח.
מבחינה איכותית: עבודה לא גמורה, מגדילה את החוב הטכני של המערכת, ובכך לאט ובעקביות פוגעת באיכות המערכת.
מבחינת תפוקה: ככל שהחוב הטכני גדל, התפוקה יורדת, סימוכין לכך יש למכביר, מה גם שאם הצוות מנסה להתרכז ביותר מידי משימות במקביל, יש לזה מחיר.
מבחינת עבודת צוות: עבודה לא גמורה מייצרת סביבה מרובת רעשים והפרעות (מכל הסיבות שכבר ציינתי), לסביבה כזו יש נטייה לדחוף את הצוות להתמקדות אישית במשימות נקודתיות, כל חבר צוות יכול להתחבא מאחורי השולחן ולהיות קבור במשימות של עצמו, אין צורך לשתף פעולה, אין צורך לעבוד יחד, זה גורם לאובדן של אחריות משותפת ולחוסר פיזור ידע.

למה אנחנו נופלים כל פעם למלכודת הזאת? לדעתי זה קשור לאינסטינקטים המטעים שלנו (דוגמא לאינסטינקט מטעה – כשבמאבדים שליטה על הרכב הדבר הנכון לעשות הוא לסובב את ההגה לכיוון ההחלקה ולא נגד – שזה מה שעושים אינסטינקטיבית).
האינסטינקטים שלנו אומרים שאם סיימנו משימה באיחור, אז בשביל לפתור את הבעיה פעם הבאה פשוט צריך להתחיל מוקדם יותר. כשהרעיון הוא שמה שבעיקר משפיע על זמן הסיום הוא זמן ההתחלה, וזה לא תמיד נכון, גם אם נקצה למשימה 20% יותר זמן, זה לא יעזור אם העבודה הלא גמורה שלנו מאטה אותנו פי 2!
דבר נוסף שבד”כ מעודד עבודה לא גמורה היא התרבות ארגונית, תרבות כזו שמוקירה ומעודדת “מעשי גבורה של הרגע האחרון”, תרבות שמעריכה את האנשים שיש להם “הרבה פריטים במזוודה”, מכירים את המצב שבו מי שמוערך יותר הוא מי שמדווח יותר סטאטוסים ?

בואו נחזור לדוגמא מההתחלה אחרי חודש עבודה:

מנהל: למה לא סיימתם את התמיכה ב-Y וב-X?
צוות: ובכן, באמצע הפיתוח של Y אתה ביקשת שנפתח תמיכה ב-X והיו לנו הרבה באגים לתקן ובעיות אחרות אז לא הספקנו.
מנהל: אה, אני מבין, זה בסדר, נראה שעבדתם קשה מאוד, אז אני רק מבקש שתשקיעו עוד קצת בזמן הקרוב עד שתסיימו את התמיכה ב-Y ו-X. ד”א אם תמשיכו ככה אז אני מאמין שמצפה לכם בונוס יפה. אני רק צריך מכם שתכתבו מסמך שמתאר את הסטאטוס ומסביר את האיחור בלוח הזמנים ואני כבר אדאג להשיג אישור מההנהלה.

לסיכום: “להתאהב” בצורת עבודה שמעודדת “עבודה לא גמורה” זה קל. בגלל זה יש לנו יותר מידי גרסאות מקביליות למשל. מזעור של כמות העבודה הלא גמורה היא חיונית ע”מ להגביר את הקצב, לשפר את האיכות ואת עבודת הצוות, אבל, זה דורש אומץ, בכל הדרגות של הארגון.
בסקראם זה קורה באופן טבעי, בשאיפה, כל העבודה הלא גמורה מתחסלת בתוך הספרינט והתכולה של כל איטרציה היא קבועה, הצוות מוגן מהפרעות וכו’. אז למעשה אם תמנעו מהתופעות שתיארתי תוכלו להיות עדים לנס שמתרחש, העבודה מתחילה להסתיים בזמן (ואף מוקדם מכך).
או במילים אחרות : בשביל לסיים מוקדם צריך להתחיל באיחור!

שיטה עם ערכים

לא הרבה אנשים מכירים את העובדה שכמו ל”מניפסט האג’ילי” גם לסקראם (Scrum) יש 5 ערכים, הערכים האלו מוזכרים בספר הראשון שנכתב על המתודולוגיה שנקרא “Agile software development with Scrum”, הספר נכתב ע”י מייק בידל וקן שוובר (Mike Beedle & Ken Schwaber) ובו מצאו לנכון הכותבים להקדיש מקום לערכים הבסיסיים שעליהם מבוססת השיטה.

לפני שאציג את הערכים אני רוצה להדגיש את היופי שיש בסוג כזה של התייחסות בהקשר למתודולוגיה: הערכים מהווים בסיס לשיטה, הם מהווים מעין חומת מגן מפני פירוש לא נכון של העקרונות והכלים ששיטת הסקראם מדברת עליו. ולדעתי זה יפה.

clip_image002[4]

כעת אציג בפניכם את חמשת הערכים:

Commitment – מחויבות: הצלחה אמיתית של סקראם מבוססת על התחייבות, ההתחייבות האמיתית הכנה שמאחוריה הכוונה “אנחנו נשעה כל מה שביכולתנו בכדי לעמוד בהתחייבויות שלקחנו על עצמנו“. לא לשווא הדגשתי, התחיבות היא משהו שמישהו לוקח על עצמו בצורה וולונטרית, ולא מקבל מצד ג’ כלשהוא, בסקראם בתחילת כל ספרינט הצוות, והוא בלבד, בוחר (תוך התבססות על סדר עדיפות) את המשימות שהוא מתחייב לסיים על סוף הספרינט, הוא לא מקבל על עצמו התחייבויות של מחלקת השיווק למשל שהבטיחה ללקוח הרים וגבעות. אבל לא רק הצוות מתחייב, גם ה-PO מתחייב לשמור על ה-Product backlog במצב טוב, הוא גם מתחייב לתת מענה לשאלות והדילמות שיש לצוות.
לא פחות (אם לא יותר) חשוב, היא ההתחייבות של הארגון לתת תמיכה לצוות ולספק לו את כל הכלים שברשותו, ע”מ לסייע לצוות לעמוד בהתחייבויות שלו, ולהסיר עיכובים ובזבוזים (ראו פוסט על waste).

Focus – מיקוד: הרעיון המרכזי מאחורי מיקוד הוא שעל כל אחר מהצוותים להתרכז באופן בלעדי במשימות שהוא התחייב לקחת על עצמו ולא לדאוג לדברים אחרים, בשום אופן לא לקחת משימות נוספות במהלך הספרינט, זה עלול להישמע אגואיסטי אבל אחת הבעיות שיש בתחום שלנו הוא איבוד של פוקוס, אנחנו מנסים לרקוד על שתיים, שלוש ולפעמים גם ארבע חתונות במקביל וזה בעוכרינו, ע”מ לעמוד בהתחייבויות שלנו (ראו ערך קודם) עלינו להישאר ממוקדים.
המיקוד גם בא לידי ביטוי בכך שהאנשים בצוות מוקצים ב-100% לביצוע המשימות של הצוות ולא מקובל בסקראם לחלק את האנשים בין צוותים

Openness – פתיחות: כפי שכבר ציינתי בעבר, אחד המאפיינים הבולטים של סקראם הוא השקיפות, סקראם דואג שכל הנתונים שידועים על הפרויקט יהיו נגישים לכולם, הבסיס בתהליך אמפירי שבבסיסו
“בחינה והתאמה” (Inspect & Adapt) בנוי על כך שכל הנתונים, החסרונות והיתרונות, ידועים לכל. הפתיחות דורשת מכל אחד מהאנשים שהוא חלק מהפרויקט לומר תמיד את האמת, גם היא לא נעימה וע”י כך להיות מסוגלים לבצע התאמות למציאות ולא להחביא את המציאות מאחורי ערימה של מסמכים ותוכניות, לכן בסקראם כל הישיבות (מלבד הרטרוספקטיבה) פתוחות לכולם (לצפייה), לכן בסקראם נהוג שה-“Sprint backlog” וה-“Sprint burndown chart” נמצאים על הקיר במקום גלוי. בסקראם לא אמור להיות שום מידע שמוסתר בכוונה תחילה מכל שיקול שהוא.

Respect – כבוד: בעבר הזכרתי שיסודות הסקראם נעוצים בין השאר בתפיסת ה-Lean, אחד משני היסודות של Lean הוא “Respect for people”, וכך גם בסקראם, זה עלול להישמע אבסטרקטי אבל זה לא. אנשים הם שונים זה מזה והאופי שלהם עוצב בצורה שונה זה מזה, ולכן ככל שנמהר להכיר בעובדה הזו כך נסתגל אליה מהר יותר, ההכרה שבשביל להקים צוות טוב, יצירתי ופרודוקטיבי יש צורך במגוון של דעות, של תפיסות וידע, עומד בבסיס של סקראם, בין השאר במבנה הצוות שבנוי ממגוון אנשים ותפקידים שמסוגלים יחדיו להוציא לפועל דרישה של לקוח מהתחלה ועד הסוף. בנוסף לזה, חוסר כבוד מצד הארגון מגביר את התופעה שאנשים שמים דגש רב יותר על ההישגים האישיים שלהם מאשר המטרות הצוותיותארגוניות. העובדה שלצוותי סקראם יש מטרה ברורה וקצרת טווח, גורמת בסופו של דבר לצוות לרצות לעמוד במשימה ולהצליח לעבוד יחדיו בצורה הטובה ביותר, וזה ללא ספק לא יכול להתבצע כראוי ללא כבוד הדדי.

Courage – אומץ: אומץ? כן. בסקראם יש צורך באומץ, לא מדובר באומץ שנקשר במאמץ הירואי בכדי לסיים משימה (בסגנון הצבאי) אלא אומץ לקחת התחייבות, אומץ להתיג ללא פילטרים וללא עיכוב את האמת הקשה, אומץ להתנגד למנהלים שמבקשים לשנות פוקוס ע”י הוספת משימות לספרינט.
בסקראם מדובר על צוותים מנוהלים עצמית, גם זה דורש אומץ, אומץ ללקיחת יוזמה בתוך הצוות, אומץ לפתרון קונפליקטים, האומץ להשתנות וללמוד דברים חדשים. כזה אומץ צריך.

אלה הם חמשת הערכים של סקראם, אני ממליץ לכם לחלוק אותם עם הצוותים שלכם, לדון בהם קצת ולבחון איפה אתם מתואמים ואיפה לא. זה יכול להיות מעורר השראה.

הפיל בסלון

בהמשך לפוסט הקודם, נזכרתי בעוד אירועים מהסדנא. והפעם… הפיל בסלון.

“הפיל בסלון” הוא ביטוי מתורגם מאנגלית – “The elephant in the living room” המשמעות של הביטוי היא שיש משהו בחדר שכולם רואים אותו, הוא גדול מידי בכדי להתעלם ממנו, אבל אם זאת מוזר או מביך מידי בשביל לדבר עליו.

בסביבת העבודה שלנו אנחנו נתקלים בכל יום בפילים כאלה, החל מדברים כמו מישהו בצוות שיש לו ריח רע מהפה ועד בעיות קשות כדוגמת מה שקרה בסדנא ההיא…

מה שקרה בסדנא ההיא שיכולת לחוש בקלות רבה שחוץ מהמנהלים הבכירים כל האחרים בחדר חושבים שלפרויקט הזה יש סיכויי הצלחה כמו לקוביית קרח בתוך תנור, בסדנא אף אחד לא פצה את פיו בנושא, אבל כשהקשבתי לשיחות בהפסקות קפה והסתודדויות בין אנשים בזמן הסדנא לא היה ספק מה אנשים חושבים.

כמו שאני רואה את הדברים, אחד התפקידים של הסקראם המסטר הוא לא לתת לפילים האלה להתקיים, עליו לא לאפשר לצוות להתחמק מלדון בנושאים קשים במקרים כגון אי אמונה בסיכויי הצלחה של הפרויקט או בעיות בדינאמיקה הקבוצתית וכדומה.
בבעיות אישיות כגון ריח רע מהפה יש מקום לעשות השיחה פרטית ודבר אחד על אחד.

טכניקות לחשוף פילים כאלה היא לשאול שאלות, למשל במקרה שכולם חושבים שיש סיכויי הצלחה נמוכים לפרויקט ולא אומרים כלום ניתן לשאול “צוות – מה לדעתכם הסיכוי לעמוד ביעדים ומה אפשר לעשות כדי לשפר את סיכויי ההצלחה?”. במקרים קיצוניים שעדיין הנושא נשאר חבוי ניתן למשל לבצע סקר אנונימי או טכניקות דומות.

למה אנחנו לא עומדים בזמנים? – חלק 2

טוב, לפני שנמשיך נראה לי שקצת הגזמתי וכדאי שאני אתחיל לזרוק לכם איזה עצם על Agile, לפני שאתם תזרקו עלי חצץ :)
אז הפעם אתן (בכותרות בלבד) מה השיטות האג’יליות מציעות כאלטרנטיבה.
עכשיו בואו נמשיך. ובפוסט הבא : מה זה Agile.
בפוסט הקודם כתבתי רבות על הטבע האנושי ומפתחים, ומדוע השילוב מציף בעיה בהערכות זמנים של משימות פיתוח. הסיבות הבאות הן יותר סיבות שרלוונטיות לשיטת המפל (Waterfall), וגם קצת לטבע האנושי.

  1. יותר מידי תכולה – מה? מי נתן לי את הזכות לטעון טענה כזאת?
    לא טוב לך? לך תעבוד בחברה אחרת שם יש פחות תכולה לפרויקטים!
    ובכן, תוצאות המחקר ה”מחמיא” ביותר מראות כי 40% מכל התכונות (Features) שמפותחות אינו כלל בשימוש ו-25% מהתכונות נמצאות בשימוש לעיתים רחוקות. כלומר – יש יותר מידי תכולה!
    נכון, אתם צודקים,בד”כ הלקוח מחליט על התכולה (גם לקוח פנימי הוא לקוח), אבל איזה היגיון יש ללקוח אם הוא בוחר לשלם בממוצע 40% תוספת על תכונות שהוא לא ישתמש בהן?
    ואני אומר – היגיון בריא!
    בשיטת המפל, עוד לפני תחילת הפיתוח, מספק הלקוח לחברת התוכנה את הגדרת התוכנה ומאפייניה, עכשיו דמיינו לכם שאתם מזמינים תוכנה, ואומרים לכם “תחשוב טוב מה אתה רוצה בתוכנה עכשיו, כי אם תרצה שינוי, זה יעלה לך, והרבה!”, מה תעשו? תכנסו ישיבה ותגדירו את הדרישות, ואז פתאום תעלה שאלה, “נראה לכם שנזדקק לתמיכה באורקל ?” אז תגידו, “לא בטוח, אבל אם נזדקק זה יעלה המון, אז תכתוב שכן.”, וכך עקב העובדה שהלקוח לא רוצה לשלם יותר, ועקב העובדה שהוא מודע לכך שכנראה הדרישות שלו ישתנו בעתיד, הוא משלם הרבה כסף על דברים שהוא לא צריך. מעניין. ב- Agile רוצים שינויים – אוהבים שינויים ! והלקוח לא צריך להגדיר הכל מראש
  2. תעביר את זה הלאה – בשיטת המפל, ברגע שמתחילים לפתח, כבר יש תוכנית מפורטת שמתארת את סדר הפיתוח, כמה זמן כל דבר ייקח ואת התלויות בין המשימות (תרשימי גאנט ופרט – GanttPert). התבוננו נא בשרטוט הבא:
    clip_image002
    למי שלא הבין את השרטוט: משימה ג’ יכולה להתחיל רק כשמשימה א’ ומשימה ב’ נגמרות, למזלנו משימות א’ וב’ יכולות להתבצע במקביל ובל לחסוך זמן.
    כעת, נניח שמשימה א’ ו-ב’ תוכננו להסתיים ביחד, וקרה מקרה ומשימה א’ איחרה בגלל אחת מאלף סיבות, מה עשינו, גרמנו לאיחור של ג’ (וכל מי שתלוי בה). עכשיו תגידו: ברור – יש דרך אחרת, הרי ג’ תלויה ב-א’ ו-ב’. צודקים אבל עכשיו דמיינו לכם תרשים גאנט אמיתי, שיש בו תלויות מספיק בשביל לגרום לאשפוזכם, והא לכם עוד פרויקט שלא עומד בזמן. ב-Scrum (מימוש של Agile) יש צמצום של התלויות על ידי תכנון שונה.
  3. יחידות המידה לא נכונות – אחת הבעיות בתכנון זמנים המסורתי של פרויקטים היא, תאמינו או לא, יחידות המידה.
    יש לנו מדד מקובל שקוראים לו זמן (או שעה), ומבחינה אנושית ופסיכולוגית אנחנו די מוגבלים ביכולת שלנו לחוש באמת את יחידת המידה הזאת, בשביל זה יש לנו שעונים. בעזרת יחידת המידה הזאת אנו מודדים מספר דברים שונים :
    מאמץ (Effort) – משימה X תיקח Y שעות עבודה.
    זמן קלנדארי – אמנם Y שעות עבודה, אבל זה ייקח חודשיים עקב אילוצים אחרים.
    דוחות – כמה שעות עבדנו על מה.
    העניין הוא שבכל שימוש מסתתר מידע שאינו חשוף לקורא, לדוגמה – 100 שעות, אולי מסתתר מי יעשה את המשימה או כי 100 שעות של מפתח מנוסה הן לא 100 שעות של סטודנט, או שיש מישהו בחופש בחודש יולי ולכן המשימה לא תוכל להתקדם, או שבדוחות לא מוכנס למשל ש-M עזר ל-Z שעה בפרויקט אחר ביום שני.
    בנוסף, ובאופן מסורתי, ההנהלה תמיד מנסה לאזן את המשוואה של שלושה גורמים, שאמנם תלויים זה בזה אך בד”כ לא שווים:
    זמן קלנדארי = מאמץ ( של גרסא נניח) = זמן בדוחות.
    אסיים בשאלה האלמותית : האם אנשים = שעות ? או, האם תשע נשים בחודש ראשון יכולות לייצר תינוק ?
    לשיטות התכנון האג’יליות יש אלטרנטיבה לתכנון בשעות.

יש עוד הרבה סיבות שפרויקטים לא עומדים בזמנים (אני אפילו מכיר חלק) אבל באלה בחרתי לדון, אם תרצו לדון בעוד סיבות רק תגידו.