Posts tagged ‘coaching’

לא בשביל כסף

תאמינו או לא, אני בתחום האג’יל לא בגלל כסף, אין לי שום דבר נגד כסף, להיפך, אני גם לא נוהג לעבוד בחינם (למרות שגם את זה כבר עשיתי) אבל כסף זה לא המטרה העיקרית, אם הייתי עושה את בשביל הכסף, הייתי מחפש תחום אחר, שבו אפשר לעשות כסף, בלי להשקיע כל כך הרבה.

בשביל מה אני כן עושה את זה? זה ישמע דביק, אבל כל מי שיוצא לו לדבר איתי מבין שזו שליחות עבורי, אני עושה את זה כי אני מאמין שיש לי ידע שחבל שהוא לא יהיה נחלת הכלל, זה ידע וניסיון שלקח לי שנים לצבור (ואני עדיין ממשיך) ושלדעתי יכול לעזור לחלק גדול מארגוני התוכנה לשפר את התוצאות שלהם אם יבחרו להשתמש בו.
ולא פחות מזה, אני עושה בגלל ההרגשה המדהימה הזו שיש לי כשאני רואה צוות שכשהכרתי אותו לראשונה הוא היה צוות כבוי, נטול חשק, נטול יצירתיות ואחריות, מבצע רטרוספקטיבה ומדבר על השיפורים האחרונים, מבצע דיילי ולא מדווח למנהל אלא אחד לשני, מחייך וצוחק בישיבות תכנון. זו הרגשה מדהימה לדעתי.

עכשיו כדאי לציין שאין לי כל התנגדות לריבוי של יועצים בתחום האג’יל והסקראם, להיפך.
אני חושב שבניגוד למה שמקובל אולי לחשוב, ריבוי של יועצים טובים ומיקוצועיים משרת גם אותי באופן אישי, אבל חשוב מכך הוא משרת את המטרה שלשמה, בין השאר, אני עושה מה שאני עושה – לשפר את יכולת העבודה והתחרותיות של תחום התוכנה בכלל ושוק התוכנה הישראלי בפרט.

אבל השבוע, ולא בפעם הראשונה, נחשפתי לתופעה מעצבנת, מכעיסה ונוראית, וכל פעם אני מופתע מחדש, ולכן באופן טבעי – גם הפעם:
אנשים שאין להם ניסיון או אפילו הבנה בסיסית באג’יל, סקראם או פיתוח תוכנה רזה, מציגים את עצמם כמומחים אג’ילים.ומצליחים למכור את שירותיהם לחברות שרוצות לבצע שינוי שיטת עבודה לסקראם למשל.

אז אני מבין, אג’יל זה אופנתי, אולי אפילו יש לא מעט כסף שמסתובב ומחפש לאיזה כיס להיכנס, אבל אני לא יכול לקבל את ההתחזות הזאת למומחים, למה שלא תתחזו לרופאים או לעו”ד, למה דוקא ליועצים בתחום האג’יל. אז אני אגיד לכם למה לדעתי הם עושים את זה:

קודם כל זה יותר קל להתחזות ליועצים, לא צריך תעודה (ובצדק), לא צריך לעבוד שום מבחן רשמי של מדינת ישראל או של גוף מטעמה, כל מה שצריך זה כרטיס ביקור, אולי איזה בלוג (כזה בדיוק), לשנן כמה משפטי מפתח – “תקשיבו לי ותשפרו את הביצועים שלכם בלפחות 50%” ו… לדעת למכור.

אז אם אתם יודעים למכור כל כך טוב, למה לא שואבי אבק או דירות, למה למכור אג’יל ולגרום נזק אמיתי לחברות שנלחמות על קיומן בשוק תחרותי וקשה, אני מניח שאחת הסיבות היא שבשוק בתוכנה היום, אגי’ל יותר אופנתי משואבי אבק.

אני לא מאמין שיש הרבה עתיד ליועצים בכאילו כאלה, הם כמו זמרים שלא יודעים לשיר אבל יש להם להיט אחד שהצליח, הבלוף יוצא החוצה בסוף – אבל עד אז היועצים הללו משאירים מאחוריהם אדמה חרוכה. חבל.

הבקשה שלי אל החברות היא “לא להתפתות לעסקאות בשטח”, לא לקחת מישהו לייעץ לכם בגלל שהוא הרשים אתכם בשיחה, תבדקו מה הניסיון שלו, דברו עם ממליצים, תתקילו אותו בשאלות ותראו מה דעתו, ותעשו תקופת ניסיון, ואל, אבל אל תאמינו לאף אחד שמבטיח לכם שיפור של X אחוזים או משהו דומה, לטעמי אין פתרונות קסם ותוצאות מובטחות – אף עו”ד רציני לא יבטיח לכם תוצאה מסוימת בתיק, אף רופא לא יתחייב על תוצאה של טיפול, וכך גם אף יועץ לא יכול להבטיח תוצאה, בטח בסביבה שהוא לא ממש מכיר עם אינסוף נעלמים והפתעות.

שלא תבינו לא נכון – אני לא מתנגד להתקשרות עסקית על בסיס של מחויבות הדדית ותגמול ע”פ הצלחה (Win-Win) אבל אל תפלו בפח.

 

הבהרה מס’ 1: ברור ביותר שאני מדבר “מתוך פוזיציה” ולכן קחו בערבון מוגבל כל מה שכתוב בפוסט הנ”ל

הבהרה מס’ 2: לא כל יועץ אג’ילי מתאים לכל חברה יש עניין של “כימיה”  – אם לא הצליח לכם עם יועץ מסוים זה לא אומר שהוא “מתחזה” למומחה..

תמיד מאשימים את ה-ש.ג. ובצדק.

כשהייתי ילד, בוא נאמר, לא הייתי התלמיד הכי שקדן בכיתה, למעשה היו קוראים להורים שלי כל כך הרבה עד שההורים שלי היו מגיעים לביה”ס מתוך הרגל, אפילו בלי שקראו להם, בכדי לראות איזה צרות חוללתי הפעם.

מה שאני עוד זוכר בבהירות גדולה, זה שכל שנה, לקראת סיום החופש הגדול הייתי מחליט שהשנה זה יהיה אחרת, השנה אני אכין שיעורים, השנה אני אהיה תלמיד טוב ומנומס, לא אפריע בכיתה, לא אעתיק במבחנים, לא אמרח במרגרינה את הלוח ולא אשתמש ברובה “טו טו” על תלמידים אחרים כשהמורה לא שם לב.
בכל שנה החלטתי את זה בלב שלם, אני זוכר שלקראת תחילת השנה היינו הולכים וקונים את כל הציוד, המחברות, כלי הכתיבה, קלמר. היינו עוטפים אותם יפה יפה, היתה מין התרגשות באוויר. אבל מה, כל שנה אותו סיפור, הרצון הטוב שלי וההחלטה שלי החזיקה מעמד לכל היותר שבועיים, אחרי שבועיים הבנתי שהרבה יותר כדאי לי לשחק כדורגל מלהכין שיעורים, הרבה יותר מעניין להציק לילדים אחרים מלהקשיב למורה לספרות, והמחברות והספרים שלי מצאו את עצמם בבית עקב המשקל וחוסר הנוחות הכלולים בלשאת תיק עד לבית הספר.

רגע לפני שאתם מאבדים תקוה שימו לב שזה כן החזיק שבועיים, לא יום, לא יומיים, שבועיים – לא רע. מה קרה בשבועיים האלה שלא הצלחתי להתמיד? קרו לא מעט דברים, נחשפתי ללא מעט פיתויים ו..לא עמדתי על המשמר, לא עצרתי בסוף כל יום לשאול את עצמי איך היה יום? איך אני עומד ביעדים שלי? איך נראים המדדים?

כמובן שדוגמת ביה”ס היא לא מושלמת, אבל היא מתאימה.

מידי פעם, מישהו מחליט על שינוי, שינוי תהליך, שינוי בשיטות עבודה, מעבר לסקראם, שינוי לצוותים מנוהלים עצמאית, מעבר ל-TDD, מנסים CI, לנסות Pair programming, וכדומה.
אין לי סטטיסטיקה אבל לפי ניסיוני לפחות בחצי מהמקרים השינוי לא מצליח בטווח הארוך, צוות הסקראם מפסיק לעשות רטרוספקטיבות ודיילי, ראש הצוות בסוף כן אומר לצוות מה ואיך לעשות, כותבים בדיקות אחרי הקוד ולא לפניו, הבילד אדום במשך ימים שלמים ואף שבועות, וכו’.

למה זה קורה? כמובן שמהרבה סיבות, אבל אחת הדרכים לנסות ולמנוע את זה היא לעמוד על המשמר.
מה עושה שומר? קודם כל מתבונן, מסתכל על הסביבה ומתריע כשיש משהו חשוד.
בנוסף השומר מפקח על מי נכנס ומי לא, בשביל להיכנס צריך אישור מתאים או בדיקה של התיק למשל. (“אהה… זה רק שעון בתוך החבילה העטופה המתקתקת, טוב כנס”).
תכונה נוספת של השומר היא שהוא נמצא שם כל הזמן, הוא לא זז ממקומו אלא אם כן מישהו מחליף אותו.

איך שומרים על שינוי, או, איך שומרים עלינו מעצמינו?

נתחיל בלהתבונן על הסביבה – שקיפות – יש לנסות ולמצוא מדדים או שיטות להתבונן על מה שאנחנו עושים, ולשקף בדרך קבע על מצבינו, האם התקדמנו? האם הלכנו אחורה? האם ההחלטה פועלת לטובתינו או נגדינו? כשנראה משהו חשוד, למשל ה-Velocity ירד ב-30% או שעלתה משמעותית כמות הבאגים, נתריע על כך, נדבר, ננתח וננסה להבין למה והאם זה קשור לשינוי שביצענו. חשוב לא פחות זה למצוא הוכחות לשיפור, אם הם קיימות, יש לחלוק אותן עם כל המעורבים (אם הם עדיין לא מכירים את הנתונים…. נו נו נו) זה יכול לעזור להניע את השינוי קדימה

נמשיך בלפקח על הכניסה – פילטר – לפני שאנחנו עושים משהו, נתייעץ, ננסה להבין האם זה עובר את תנאי הסף שלנו, למשל לפני שמחליטים לא לעשות TDD לחלק מסוים בקוד, נשאל האם זה משרת אותנו? האם יש דוגמאות שמוכיחות את זה? האם יש נתונים הפוכים? אולי הדרך שבה אנו עושים TDD היא לא נכונה? הכי קל זה לחזור להרגלים שלנו, אם נקים מנגנון סינון ובקרה נוכל להגן על עצמינו מהטבע האנושי. כדאי גם לתעד החלטות, לשמור אותם באיזה קיר או ב-WIKI כלשהוא, כך כאשר נתמודד עם שאלות כגון? מה היה הדבר שגרם לנו להחליט X? האם זאת היתה החלטה טובה בדיעבד? האם זה דומה או שונה מהפעם הזאת?  תהיה לנו יותר אינפורמציה בכדי לקבל את ההחלטה הנכונה (אולי)

התכונה האחרונה שהזכרתי היא הנוכחות, עצם העובדה שהשומר תמיד שם.
יש להקפיד להמשיך ולעמוד על המשמר, בהתחלה זה הכי קשה, אח”כ זה הופך לשיגרה. להמשיך לאסוף נתונים, לדבר על הדברים, לקבל החלטות ולנסות דברים חדשים.

עמוד נח.

שלא יעבדו עליכם…

כמו שאתם בודאי יודעים המילה agile היא אחת המילים החמות היום בשוק התוכנה. באופן כללי זה דבר די משמח שסוף סוף השוק הבין שיש צורך בשינוי כיוון מהותי.מצד שני, לפופולאריות הזאת יש גם תופעות לוואי בעיתיות, על אחת מהן אני רוצה לכתוב:

מכיוון שהתעשיה הולכת יותר ויותר לכיוון אג’ילי, גם יש יותר ויותר כסף שהחברות מוכנות להשקיע בהדרכה, ייעוץ וקואצ’ינג בתחום, ובאופן טבעי איפה שיש כסף, יש מי שירצה לקחת אותו, וזה בסדר.

image הבעיה מתחילה כשיש אנשים גופים שרוצים לקחת כסף מבלי לספק תמורה, או לפחות לספק תמורה למראית עין בלבד. למה אני מתכוון ?

ישנם היום בשוק לא מעט גופים שמנסים לרכב על הגל האג’ילי ולהציע שירותים שונים הקשורים בנושא, חלקם הגונים, מקצועיים ומנוסים, וחלקם פשוט ראו חבית של כסף והם משתמשים ביכולות השיווק והפרסום שלהם, ואולי אף נשענים על מוניטין מהעבר שקשור לתחומים אחרים.

אם אתם מייצגים ארגון שלא יודע מה זה אג’יל, אין לא ניסיון והבנה אמיתית, קל יחסית לסנוור אתכם באמרות כמו הבאות:
“אג’יל סקראם קנבן הולכים לשפר לכם את הביצועים”
“אג’יל סקראם קנבן הולכים לשפר לכם את האיכות”
“אג’יל סקראם קנבן הולכים לשפר את המוטיבציה של העובדים”
אני לא טוען שזה לא תמיד נכון, אבל בודאי שלא בהכרח נכון.

אג’ל היא תפיסת עולם שונה, היא שונה מהתפיסות המסורתיות באינספור דרכים, בשביל להצליח בה יש לשים לב למספר לא מצומצם של דברים, שחלקם נרכשים תוך סבבים של התנסות –> טעות –> תיקון וחוזר חלילה.

בשביל להיות בעמדה של מישהו שמתבונן מהצד ונותן עצה או שואל שאלה יש צורך קודם כל בניסיון, בנוסף יש צורך להבין לעומק את הנושאים, את התהליכים, להבין אנשים וארגונים ועוד מספר דברים לא מבוטל, וקשה מאוד עד בלתי אפשרי לקחת מישהו שמעולם לא חווה על בשרו את התסכולים וכאבים הכרוכים בתוכנה, להכשיר אותו באופן תאורטי, ולצפות שהוא “יספק את הסחורה”.

שלא תבינו לא נכון, אני מאמין גדול בללמוד מנסיונם של אחרים, ע”י השתתפות בכנסים, קריאה בספרים, מאמרים בלוגים וכו’, אבל כל אלה לא יכולים בשום אופן להחליף ניסיון אמיתי.
חומר תיאורטי מגיע כהשלמה לניסיון פרקטי.

אני לאחרונה נתקל בכל מיני “יועצים” לאג’יל סקראם שאין להם ולו מעט ניסיון אמיתי, אנשים שלא היו אף פעם בארגון שעובד בצורה אג’ילית, אנשים שאפילו לא כתבו מעולם שורת קוד אחת, והם מתיימרים לייעץ לאנשי תוכנה? תעשו לי טובה!
אולי הם קראן כמה ספרים (ואולי לא…), אולי הם קראו כמה מאמרים או בלוגים (ואולי לא…) אולי הם ממש כריזמטים ובעלי יכולת מכירה טובה?

לפעמים קוראים לי לתקן את הבלאגן שהם השאירו אחריהם, ותאמינו או לא, זה באמת כואב לי לראות את הנזק שנגרם, גם כי חבל על הזמן ומהאמץ שהארגון השקיע, ובעיקר בגלל השם הרע שיוצא לאג’יל בגלל “יועצים” שכאלה.
אני בטוח שיש מספיק ארגונים שלא רוצים לשמוע יותר על אג’יל וסקראם בגלל התופעות הללו.

אז בשביל למנוע מכם לבזבז כסף לחינם, וחשוב מכך בשביל למנוע הוצאת שם רע לאג’יל, אני מבקש שלפני שאתם מתקשרים עם “יועץ” זה או אחר, תבררו עליו:
תבררו איפה הוא כבר עבד?
מה היו התוצאות?
האם הארגון מרוצה?
האם הארגון באמת עובד בתפיסה אג’ילית? – אל תתבישו לשאול שאלות על המימוש, על שיטות העבודה.
האם הארגון הצליח לשפר את השורה התחתונה?

בקיצר, שלא יעבדו עליכם….

את מי כן הייתי מעסיק ?

בהמשך לפוסט על סופרמן, חשבתי עם עצמי את מי כן הייתי שמח להעסיק.
הכי מתבקש זה כמובן המודל הקלאסי הזה של המפתח המוכשר הקואופרטיבי, בעל ידע נרחב הבנה, וכישורי עבודת צוות גבוהים. אותו כולם היו שמחים להעסיק.

imageאבל  אני רוצה להציע לכם משהו פחות סטנדרטי, אני רוצה להציע לכם את חמותי הפולניה – בוא נקרא לה הניה (תודה שרית על הרעיון לשם).

היא מגיעה לראיון עבודה, אמנם – יש לה ניסיון חיים מרשים, אבל כבר מההתחלה יש לה ביקורת, היא שואלת שאלות מתחכמות כגון “מה?! אין לכם בדיקות אוטומטיות? מה אתם בעידן האבן?”, משדרת ציניות ואולי אפילו התנשאות “נראה לי שאתם ממש צריכים מישהי כמוני כדי להציל את הספינה הטובעת שלכם”.
אם קרה ועדיין לא נמאס לכם ממנה והחלטתם לתת לה צ’אנס נוסף ולהתקשר לממליצים, יש סיכוי שתשמעו דברים כמו: “היא ממש טובה טכנית, אבל מבחינה אישית היא קצת קשה” או “על כל דבר יש לה דעה – זה יכול ממש לערער את המצב רוח של כולם”. בקיצר – לא נראת מציאה גדולה הגברת.

על פניו יש שיגידו שהבחורה הזאת נראית ממש, אבל ממש מעצבנת, לא חברותית, טיפוס אנטי, ביקורתית ועוד מגוון סופרלטיבים.שונים, ויכול להיות שהם צודקים. אבל…

אני רוצה להציע הסתכלות קצת שונה: אתם עובדים בארגון, בארגון שלכם יש סדר, יש תהליכים, יש שקט (או שלא), איזה כיף. אבל אם זה המצב אז גם יכול להיות שאתם במקום מסוכן מאוד, שמבלי לדעת אתם כרגע שקועים בשינה עמוקה, שינה שלא מאפשרת לכם להשתפר. נעים לכם וזה smell נהדר, אבל מנקודת ראות מערכתית כדאי לכם מאוד  להתעורר ולהריח את הקפה, ומי יותר מתאים לעזור לכם לעשות את זה מאותה גברת “מעצבנת” ?
הרי לא רק שהיא תגרום לכם להריח את הקפה, יש סיכוי טוב שהיא תשפוך לכם אותו על הפנים, וזה ישרוף – נהדר!
זה עלול להכריח אתכם לעשות משהו בנידון, ויכול להיות שגם תאלצו להריח עוד דברים, עם ארומה קצת פחות נעימה :)

מעבר לכך, אם לא תוותרו עליה ותנסו לאמן אותה קצת, להראות לה איך הביקורת שלה מתקבלת, ולעודד את התוכן אבל קצת לעבוד על הסגנון, קיים סיכוי שתגלו בורג חיוני במערכת שיכול להיות שהיא הרכיב שהיה חסר לכם כל הזמן, היא המאיץ של השיפור.

אבל לפני שאתם מזמנים את חמותי לראיון בכדי למלא את החלל שאולי קיים, תבדקו טוב טוב, יכול מאוד להיות שהניה כבר עובדת אצלכם, היא זאת שתמיד מעצבנת, היא נחשבת אינטליגנטית, אבל כבר לא מקשיבים לה. היא מאוד ביקורתית אבל עם בעיה של סגנון, ואפילו יכול להיות שאם תבחנו את השנים האחרונות תראו שהיא יזמה ודחפה לא מעט שינויים שנחשבים היום להצלחות במערכת, ויכול אפילו להיות שעד עצם היום הזה היא לא קיבלה שום קרדיט עליהם.

נכון, להניה יש בעיה של סגנון, אז מה ?
אני לא חושב שאין חשיבות לסגנון, אבל לצערי חלק לא קטן מהאנשים הביקורתיים היו פעם “נחמדים יותר”, אולי הבעיה היא שהארגונים שבהם הם עבדו לא נתנו להם גב ותמיכה, לא כוונו אותם נכון ופשוט תייגו אותם כ”קרציות”, מה שגרם להם להיות יותר ממורמרים, עכשיו מכיון שהאנשים הללו לטעמי הם מאוד אכפתיים בבסיס, הם לא יכולים להפסיק לבקר ולהעיר, תוסיפו על זה מרמור ותסכול וקיבלתם “בעית סגנון” או אם תרצו – את הניה. אולי כל מה שהניה צריכה בכדי לשנות את הסגנון זה קצת עידוד ותמיכה מהסובבים אותה.

אני רוצה לסיים את הפוסט בהתנצלות עמוקה והבהרה:
– התנצלות עמוקה: אני מתנצל בפני כל מי שקוראים לה הניה שנעלבה, נפגעה או כועסת עליי. סליחה, לא התכוונתי לפגוע.
– הבהרה: חמותי לא פולניה ולא קוראים לה הניה :)

כלים אג’ילים – יש דבר כזה?

לא פעם ולא פעמיים אני נשאל:
“אנחנו מתחילים לעבוד בסקראם (או כל שיטה אג’ילית אחרת) באיזה כלי כדאי להשתמש בכדי לנהל את הפרויקט שלנו?”
וכמעט תמיד התשובה שלי היא משהו בסגנון “מה רע בלוח עם פתקים או כרטיסיות?” או במקרה הגרוע “מה רע באקסל או בכל גיליון אלקטרוני אחר?”  למה אני חושב ככה?

notoolsReq הסיבה העקרית היא שאני לא ממליץ על שימוש בכלים, היא שאני מאמין שהבעיות של המערכת לא ניתנות לפתרון באמצעות תוספת של כלים או תהליכים, להיפך, כשמנסים לפתור בעיות ע”י הוספה של כלים או תהליכים חדשים, עלולה להיווצר תחושה נעימה (ומזויפת) של שליטה ובקרה, כשלמעשה ההיפך הוא הנכון, הכלים הללו מונעים שקיפות אמיתית ומורידים את איכות התקשורת בין האנשים בארגון (למה לדבר, יש הכל בכלי).

כשאנחנו מחדירים כלי שמטרתו “לנהל” את התהליך וההתנהלות של הפרויקט, אנחנו מסיטים את הפוקוס מהמקום שבו הוא צריך להיות – הארגון ומהערכת, לכיוון התיישרות לכלי מסוים ולאילוצים שהוא כופה עלינו.

נסקור את הסיבות לשימוש ב”כלים אג’ילים” שאני נתקל בהן:

שליטה: כלי אג’ילי מאפשר לי בצורה ממוכנת להקצות משימות לצוותים ולאנשים, ללא הצורך לבוא איתם במגע: אני מריח בעיה מערכתית שקשורה למעורבות של האנשים, ולאיכות התקשורת בינהם. מה כל כך נורא בלתקשר משימות פנים אל פנים בשיחה בע”פ, אני לא פוסל גיבוי של המסרים בכתב או אחרת, אבל אין תחליף לשיחה. אז לצורך הקצאת משימות אין צורך בכלי!

בקרה: כלי אג’ילי מאפשר לי לדעת בכל רגע נתון, מה המצב של הספרינט הנכחי ושל הפרויקט כולו: למה כל  כך חשוב לך לדעת בכל רגע נתון וברמת הספרינט מה המצב? האם את לא סומכת על הצוות שכאשר תהיה בעיה הם יצרו איתך קשר ויתריעו על כך? האם לא סביר בעינייך פעם במספר ימים לקפוץ לישיבת הדיילי ולשמוע במו אזנייך מה קורה? רצוי אפילו שתפגיני מעורבות אמיתית, ע”י “ירידה לעם” מידי פעם.
ברמת המוצר, גרף ה-Burndown של הפרויקט אמור לתת לך תמונה מאוד ברורה על מצב הפרויקט הנכחי. מעבר לכך כל נתון אחר אמור להיות שקוף וחשוף ע”פ הצורך ואם הוא לא – ישנה בעיית שקיפות.ושום כלי לא יעזור, הוא רק יחמיר את המצב. לצורך בקרה אין צורך בכלי!

סיבוכיות: כלי אג’ילי מאפשר לי לנהל את המורכבות והסיבוכיות שיש בפרויקט שלי: למה ניהול הפרויקט כל כך מסובך שהוא דורש כלי? לי זה נשמע שעצם הבעיה היא הסיבוכיות הגבוהה שדורש ניהול הפרויקט, ניהול פרויקט בסקראם בנוי להיות פשוט, מהיר וגמיש לשינויים, אם הפרוייקט שלכם לא יכו ללהתנהל ככה, הפתרון הוא לא בצורך של כלי, הפתרון הוא לפשט את הפרויקט, וכן, זה אפשרי. לצורך התמודדות עם מורכבות אין צורך בכלי!

ניתוח נתונים: כלי אג’ילי מאפשר לי לנתח את הנתונים בפרויקט שלי: איזה נתונים בדיוק צריך לנתח שלא ניתן לעשות בכלים פשוטים? עלות פרויקט ליום? אני מוכן לתת לכם את הנוסחה הפשוטה (מספר אנשים שעובדים ליום * עלות של אדם ליום + תקורה יומית). הנתון הכי חשוב בפרויקט הוא Velocity והוא מחושב מעצמו ע”י ניהול נכון של פרויקט. ממנו קל לגזור נתונים חשובים כגון עלויות, זמנים ועוד.לצורך ניתוח נתונים אין צורך בכלי!

עקרון חשוב ומנחה במניפסט האג’ילי (עקרון 5) הוא:

Build projects around motivated individuals, give the environment and the tools they need, and trust them to get the job done.

עקרון נוסף חשוב (עקרון 11) הוא:

The best architectures, requirements and design emerge from self-organizing teams

בכלים האג’ילים הללו  הדגש הוא על דיווח ומעקב, דבר שסותר כמעט באופן מלא את העקרונות האג’ילים שציינתי מעל. מנסיוני התוצאות של שימוש בכלים כאלה, כמעט תמיד גורר עיוות של המציאות ע”י סילוף של הנתונים.
למשל: מי רוצה כל יום מחדש לתת הסברים על למה הגרף לא מתקדם כצפוי, עדיף פשוט לגרום לו להתקדם ככה ולעבוד בשקט…

image ואולי נקודה חשובה לא פחות: הכלים הללו בד”כ עולים, ועולים הרבה כסף, אני מציע שבמקום להשקיע מספר אלפי דולרים (במקרה הטוב) בכלי לניהול פרויקט אג’ילי, תקחו את אותו כסף ותקנו עוד כמה ספרים לארגון, אולי תוציאו חלק מהאנשים לקורסים, אולי תעשו יום כיף? אני בטוח שיש לכם רעיונות טובים לא פחות לאיך לנצל מספר אלפי דולרים בשנה.

ולסיום אני מסייג: בהחלט ישנם מצבים שבהם עבודה עם כלים לניהול פרויקט אג’ילי יכולה לשפר את איכות החיים (בעיקר של המנהלים) אבל בכדי למנוע את התופעות שהזכרתי, אני ממליץ להתחיל להשתמש בהם רק אחרי שוידאתם שהתרבות והלך הרוח של הארגון דוחפים לשיתוף פעולה, לחוסר האשמה ולאמון הדדי, וזה לטעמי לוקח בין שנה לחמש שנים.
אחרי שזה קורה, תשקלו איזה כלי מתאים לכם :)

לסיום אני רוצה לצטט משפט מתוך ספר של בס וודה וקרייג לרמן:
If you automate a mess, you will get an automated mess.

אני לא הייתי מעסיק את סופרמן

image מכירים את סופרמן ?
–  זה שמציל את העולם ברגע האחרון מכאוס.
– זה שתופס את הרעים בשניה האחרונה.
– זה שתמיד מוצא את עצמו מתנדנד בין חיים ומוות ומישהו בד”כ חלש ממנו מציל אותו.
– זה גם אותו סופרמן שבמידה מסוימת מנותק מהעם, הוא נחשב חמקמק ובלתי נגיש.

מכירים אותו ?

אני די משוכנע שאתם מכירים אותו.

אני מאמין שאתם גם מכירים גירסא מקומית יותר לסופרמן:
– כזה שמתקן את הבאג שצץ בשניה האחרונה לפני תאריך היעד, בד”כ ע”י תלאי בקוד, או תיקון מקומי.
– כזה שנחשב ”עילוי” בעיקר ע”י עצמו והמנהלים שלו.
– כזה שלא טבעי עבורו לעזור ולחלוק ידע עם אחרים.
– אולי אפילו עובד בשעות לא סטנדרטיות.
– כזה שמידי פעם נתקל בבעיות שלכולם הם כבר טריוייאליות אבל הוא צריך שוב ושוב שיפתרו לו אותם.

imageאני לא הייתי מעסיק אותו.

אולי אני חריף מידי, אני לא הייתי מסכים שמישהו בארגון שלי יתנהל ככה.
נכון, יש שיאמרו במידה של צדק שהוא “מציל” אותנו פעם אחר פעם, אבל בואו נבין את המשמעות של ההצלה הזאת.נבחן את המשמעות במספר רמות:

המשמעות הארגונית:
ארגון שמעודד גיבורים ע”י ציון לשבח של מעשי הצלה – בד”כ בפורומים גדולים, למעשה באופן לא מודע (או כן) מעביר מסר לעובדים שהארגון מתגמל על בסיס מעשי גבורה, המפתחים שעובדים יום יום, יסודיים, מייצרים קוד באיכות גבוה, עם כמות באגים נמוכה, ומספר אפסי של בעיות “רגע אחרון” לא מקבלים את ההכרה שלטעמי מגיע להם, שהם למעשה המודל לחיקוי של הארגון, הם מייצגים את ההתנהגות שהארגון רוצה לעודד.
חמור מכך הארגון יגרום לכך שהמפתחים יעדיפו לפתור באגים מאשר למנוע אותם, אוי לנו, וכך יווצרו עוד סופרמנים.

משמעות צוותית:
איך מרגישים חברי הצוות של סופרמן? כנראה מרגישים קצת מקופחים, קצת פחות חשובים, אולי יש אווירה של כולנו נגד סופרמן שהופך (ללא כוונה רעה) לאיש הרע בסיפור (ראו את הסרט – “סופרמן חוזר”).
צוות כזה הוא מפולג, לא צוות שנעים לעבוד בו, ובטח לא לעזור אחד לשני, גם מאוד לא נעים להוביל צוות כזה.

משמעות אישית לחבר צוות:
חבר הצוות אולי מרגיש תסכול כלפי סופרמן ומה שהוא מייצג, אולי קנאה, אולי סתם לא מתחבר לו, אין לו רצון לעזור לסופרמן כל כך, וחבל.
הוא גם חושש לשתף פעולה איתו כי הוא לא חולק אינפורמציה עם אחרים, סופרמן גם לא בא בשעות רגילות כך שחבר הצוות מוצא עצמו תקוע לא פעם בהמתנה לסופרמן שיגיע. וכידוע – סופרמן בא מתי שהוא מחליט.

משמעות אישית לסופרמן:
סופרמן מרגיש לפעמים טוב, בעיקר כשהוא מציל את העולם ומודים לו על כך, אבל לפעמים, וזה אולי רוב הזמן, סופרמן בודד, קצת מנותק, אין לו הרבה חברים, התופעות הללו מחמירות עם הזמן ונגררות לכדי דפוסי עבודה לאורך שנים ולרוחב מקומות עבודה שונים.

אני מבקש לצאת בקריאה נרגשת לכל הקוראים: אל תעודדו סופרמנים בארגון שלכם, תעודדו עבודה טובה, עקבית, תעודדו מניעה של באגים ולא את תיקונם, תעודדו עבודה בשיתוף פעולה ולא אינדיבידואליזם.

הערה: אני לא רומז בשום אופן לא לעודד אחריות גבוהה והישגים משמעותיים, אבל צריך לבחור טוב טוב, איזה הישגים אנחנו מעודדים ומה המשמעות שלהם.

חבל על הזמן…

הסיפור שלפניכם מבוסס על עובדות אמיתיות, אך אינו מייצג אף לקוח שלי, זה אוסף של אירועים מלקוחות שלי, ומאנשים שפגשתי שחיברתי לסיפור אחד.
השמות שונו מטעמי פרטיות.

יום שני 11:00 – ישיבת הנהלה הכירה:
המנכ”ל גדי מברך את כולם ביום טוב וסוקר את הפעילויות הצפויות לחברה בעתיד הקרוב, לקוחות פוטנציאלים ועוד מספר עניינים אדמיניסטרטיביים, גדי מזכיר לכולם שהחברה החליטה לעבור לגישות אג’יליות ורזות יותר, “השינויים שאנחנו עושים הם חשובים, הם נוגעים לחלקכם, ויש להקדיש זמן ליועץ שהבאנו ולהתייחס בכובד ראש לדברים” הוא אומר, “מסכנים הפיתוח“ אומרת דליה סמנכלית השיווק, גדי מחייך.
אחד כך עובר גדי לסבב הרגיל של דיווחי סטטוס:
image– שירה, סמנכ”לית פיתוח, מסתכלת על גדי ומספרת על מצב הפרויקטים, הבעיות, ואף מציינת שכבר שני צוותים עברו לפיתוח “בשיטת סקראם” שזה הטרנד החם כרגע בעולם תהליכי פיתוח התוכנה האג’ילים, “יופי, איך הולך?” שאל גדי, “אנחנו מנסים את זה, גם דיברנו עם היועץ שיעזור לנו, אני מאמינה שזה יכול לקצר משמעותית זמני פיתוח ולהגביר את האיכות”, מעולה! אומר גדי תעדכני אותי כשיהיו מסקנות.
– אחרי שירה דיבר יניב, סמנכ”ל HR, הוא סיפר לכולם שעקב חוסר תקציב אין יום כיף השנה, וגם כנראה לא יהיו בונוסים. בנוסף הוא הזכיר שיש למלא את הערכות העובדים עד סוף השבוע ולקבוע יעדים אישיים חדשים לשנה הבאה, “ולא לשכוח לנרמל את התוצאות ברמת הצוות, והמחלקה”, כולם מהנהנים.
– לבסוף מדבר אורן, סמנכ”ל תפעול, הוא טוען שהוא גילה לאחרונה שלקוחות יוצרים קשר עם אנשי פיתוח ולהיפך “זו תופעה חמורה ואנחנו חייבים לנתק את הקשר הזה”, כולם מהנהנים בהסכמה.
– דליה סמנכ”לית שיווק, מעלה בתורה את הבעיה שאנו לא עומדים בזמנים שהבטחנו ללקוח, ומעבר לכך יש לנו בעיה קשה עם לקוח X, יש כרגע מספר בעיות קריטיות וחייבים לפתור לו את הבעיות, ומהר. גדי (המנכ”ל) מסתכל על שירה, שירה אומרת שהם עושים את המקסימום והמפתחים כבר באו 3 סופי שבוע אחרונים בכדי לנסות להדביק את הפער, “והשבוע עוד מפתח עוזב, באמת שאנחנו עושים את המקסימום.”, “את צריכה לשמור על האנשי שלך יותר טוב” אומר גדי בחצי חיוך חצי רצינות. “אני מאמינה שעד סוף הגירסה נצליח להשלים את הפער” אומרת שירה. השיחה ממשיכה עוד קצת ואז תם הזמן לישיבה.
– “טוב, שבוע טוב לכולם” אומר גדי. שבוע טוב, הם עונים לו.

בואו ננתח קצת את הסיפור:
כרגע (וזה עלול להשתנות) אני לא רואה סיכוי רב לחברה הזאת להצליח לאמץ באמת תפיסה אג’ילית ורזה יותר, ניתן “להריח” יותר מידי דברים שמונעים מהם להצליח.
המנכ”ל:
גדי לא ממש מעורב, או לא מבין את המשמעות.
הוא מדבר על החשיבות אבל לא מדבר על מעשים. הייתי ממליץ למנכ”ל שלפחות ילמד לזהות בעיות ברמת הארגון (נתייחס בהמשך) וימנע מהם לקרות או יפעל לשינוי.
עצם חוסר ההתערבות מעביר תחושה לאנשים שהוא רק מפקח ומצפה לתוצאות.
לאורך כל הישיבה המנכ”ל מגלה חוסר הבנה בסיסי בנוגע למשמעויות, הוא אפילו לא יודע מה זה סקראם! (Scrum).אני לא טוען שעל המנכ”ל להכיר כל פרט ופרט, אבל כן להכיר את העקרונות והרעיונות העיקריים.

הפיתוח:
שירה מספרת ששני צוותים כבר עברו לסקראם, “הם מנסים את זה”,שירה מאמינה שמעבר לסקראם יקצר לוחות זמנים וישפר את האיכות, אולי זה נכון אבל זה ייקח זמן, וזה בטח לא יקרה אם ימשיכו לעבוד בסופי שבוע…
במקום להציע אלטרנטיבות, במקום לדון מחדש בתכולה או למצוא פתרונות, שירה מאמינה שאפשר “לסגור את הפער”, זו חשיבה לא ריאלית, ומראה שאין לשירה הבנה טובה על עולם פיתוח התוכנה וניהול פרוייקטים של תוכנה, ובטח שלא הבנה על אג’יל וסקראם – Scrum.

HR:
בואו נניח רגע בצד לעובדה שיעדים אישיים פוגעים בעבודת צוות ובשיתוף פעולה, הרי שאם לא מספיק שאין בונוסים, גם ביטלו את יום הכיף, (אחרי זה מתפלאים שעובדים עוזבים – למרות שזה שולי), והדובדבן שבקצפת הוא הנירמול של ההערכות.
לי לפחות ברור שגם ככה מאוד קשה להעריך באופן צודק ונכון את העובדים, אז עוד לנרמל את התוצאות?? לא יכולים להיות שלושה מצויינים באותו צוות??! אוף זה מרגיז אותי!

שיווק (או הצד העסקי):
לפי איך שהדברים שנאמרו, עושה רושם שאין יחסים טובים בין השיווק לפיתוח, דליה אפילו לא פונה אל שירה, היא מדברת אליה דרך המנכ”ל (והוא – משתף פעולה!)
גם היא כמו שירה, לא מחפשת פתרונות אחרים או מציעה עזרה לפתרון הבעיה אלא משליכה אותה על ה-R&D (מי אמר “לשבור את הקיר”)
כמו כן דליה לא רואה עצמה כחלק מהשינוי בכלל, לדעתה הוא לא נוגע לה.

סיכום:
עד שלא יפתרו לפחות חלק מהבעיות הללו, לדעתי: “חבל על הזמן…” אל תנסו אפילו לאמץ תפיסה אג’ילית יותר, היא תעלה לכם זמן וכסף, ובתמורה היא בעיקר תפריע לכם ולא תוסיף ערך רב.

חשוב להדגיש (משפט על השכל הישר), אני לא חושב שכדאי, צריך או אפילו אפשר לפתור את הכל, אבל לפחות חלק מהבעיות כאן נתנות לפתרון מהיר וקל יחסית, ואז נאזין שוב לישיבה ונחליט אם כדאי לנסות או לא :)

נ.ב.
אחרי שקראתי את הפוסט הבנתי שעקב ריבוי הדמויות והמידע (יחסית לרמת הפירוט) אפשר לפרש את הישיבה בכל מיני צורות וצבעים, כוונתי היתה הפשט, בבקשה אל תניחו הנחות אלא התבססו על העובדות.
ואולי אכתוב עוד אחד כזה על ישיבת R&D…. אולי.

מנהיגים מנצחים

תודה לאילן קירש על ההשראה והלינק

לשבור את הקיר

clip_image002[4]

אם אתם עובדים בארגון מסורתי עם שיטות מסורתיות (וגם אם לא…) אני מרשה לעצמי להניח שיש לכם קירות בארגון, ואני לא מדבר על הקירות שמקיפים את הבניין שלכם, אני מדבר על קירות שמפריעים לכם לעבוד. הקירות הללו הם אותם קירות שמפריעים לכם לעבוד, הקירות שמפריעים לכם לתקשר כמו שצריך או להבין אחד את השני.
לפני שאני מסביר מה אני רוצה, אני מבקש מכם, אנא, תשברו את הקירות האלו !!!

אז בואו נתן דוגמאות לכמה קירות כאלה באירגונים חלקם פיזיים וחלקם וירטואלים:

קיר שמפריד בין חדרים של חברי אותו צוות:
בשביל לעבוד בשיתוף פעולה אמיתי, צוות צריך לשבת באותו החדר, כל הפרדה פיזית מפריע לתקשורת בין האנשים, אם חבר צוות רוצה לשאול שאלה חבר צוות אחר והוא לא יושב לידו, אז לפני שהוא ישאל הוא יחשוב האם לקום מהכסא? האם לשלוח מייל? או אולי לטלפן? כל אחת מהצורות הנ”ל של תקשורת מתאפיינת בעובדה שהמידע שעובר דרכה נוטה להתעוות ולהשתנות (שיחקתם פעם “טלפון שבור” ?).
איך לשבור? לשים את כל הצוות באותו חדר!

הקיר שמעליו זורקים את המסמכים מגורם אחד לשני:
זהו קיר וירטואלי בעיקר והוא נוצר בד”כ clip_image004[4]בעקבות מבנה ארגוני והגדרות תפקידים, קיר זה מייצר בעיה דומה לבעיית הקיר הפיזי ו”תורם” לאי הבנות. בנוסף הקיר הזה מאופיין בעוד משהו: התנערות מאחריות – כשאני מקבל מסמך ומממש אותו למיטב הבנתי, אז לכל בעיה שנוצרה אני תמיד יכול להאשים את המסמך או את מי שכתב אותו, כאשר כותב המסמך ואני עובדים יחד, אזיי שנינו אחראים באותה המידה ומחויבים להצלחת המשימה כולה ולא רק “לחלק שלי במשימה”. דוגמאות קלאסיות הן מסמכי בדיקות, מסמכי ארכיטקטורה וכו’.
איך לשבור? להכניס את הבודקים, הארכיטקטים, מהנדסי המערכת וכו’ לתוך הצוותים.

הקיר שמפריד בין הפיתוח לחלקים העסקיים בארגון:
עוד קיר וירטואלי שבשורה התחתונה עלול לגרום לחוסר שביעות רצון של הלקוח ושל הטלת רפש בין הצדדים. כאשר אין קשר יומיומי בין הצדדים, ישנה נטייה לחוסר אמון ולהאשמות כל הזמן, אנשי הצד העסקי אומרים: “המפתחים עובדים לאט מידי”, אנשי הפיתוח אומרים: “השיווק מתחייב ליותר מידי”. אנשי השיווק אומרים: “המפתחים גרועים, יש בעיית איכות”, המפתחים אומרים: “לא נותנים לנו אף פעם זמן לעבוד על שיפור איכות” וכו’… אם רק היה נשבר הקיר או אפילו נפתח חלון שמאפשר לשני הצדדים לראות מגוף ראשון את האתגרים של הצד השני, את הבעיות שלו, היה יכול להיות שיפור, לפחות באמון.
בנוסף, אם הפיתוח היה משתתף ברמה מסויימת בצד העסקי אז אולי אפילו היו עולות הצעות טובות יותר לפתרון הבעיות של הלקוח.
איך לשבור? לדאוג לקשר יומיומי בין הפיתוח לצד העסקי, לעזור אחד לשני לקבל החלטות, ולשתף בבעיות.

אלה היו מספר דוגמאות, אני בטוח שאתם יכולים לחשוב על עוד קירות שיש אצלכם בארגון, ואיך אפשר לשבור אותם, ואני גם אגלה לכם סוד קטן….
כל קיר שתשברו ישפר את מצב הרוח של האנשים, יגביר את תחושת האחריות, השייכות וגם את המוטיבציה, וגם כנראה יחסוך לכם כסף.

הרצאה בכנס PMI

image

לאחרונה הצגתי בכנס PMI הרצאה שנותנת מבוא לאג’יל (Agile) וסקראם.

אם אתם מוצאים את זה מעניין, אז הנה לינק למצגת.