Posts tagged ‘Communication’

איך מארגנים מסיבה לילדים?

תשאלו את דיוויד…

סיפורי לקוח – User stories

פתאום שמתי לב שאין לי ולו פוסט אחד על סיפורי לקוח.
נכון שהזכרתי את הנושא פה ושם אבל אף פעם לא התייחסתי לנושא בזכות עצמו וחבל.

image סיפור לקוח או User story  הוא שיטה לתאר דרישות של מוצר, הדבר הייחודי בשיטה הזו הוא שהיא מתארת את הדרישה מנקודת מבטו של הלקוח, מה ייחודי אתם שואלים? הייחודי הוא שבניגוד למקובל, מי שחשוף לדרישה הזו הם כולם,
בד”כ מי שחשוף לדרישה של הלקוח (אם בכלל) אלה הם אנשי השיווק או אנשי המוצר, הם יושבים עם הלקוח או עם עצמם ומנסים להבין מה הלקוח צריךרוצה.
אחרי שהם “הבינו” הם מתרגמים את הדרישות לדרישות שהפיתוח יבין, לדוגמא: הלקוח רוצה לקבל דו”ח יומי על משהו.
ברוב הארגונים מה שקורה עכשיו הוא פחות או יותר זה:

1. יושבים אנשי השיווק עם אנשי ה-System ומנסים להבין איך יעבוד הדו”ח היומי, איזה שדות יהיו בו, איזה פעולות צריך המשתמש לבצע
2. את התובנות שלהם, הם הופכים למשהו שהפיתוח “יבינו” שהרי הנחת יסוד היא שהפיתוח לא מבין כלום חוץ מפיתוח.
3. את המשהו שהמפתחים מבינים, המפתחים הופכים לקוד, שבסופו של דבר הופך לפונקציונליות במוצר.
4. כשהפיתוח הסתיים מראים לאנשי המוצר את התוצאות, והם בד”כ טוענים שלא בדיוק לזה הם התכוונו…
5. הפיתוח מבצע מקצה שיפורים.
6. מראים שוב לאנשי המוצר. הפעם זה טוב.
7. כשיוצאת גרסה, אנשי המוצר מציגים ללקוח את המוצר בגרסתו החדשה עם הפונקציונליות שביקש. הוא אומר שזה לא בדיוק מה שהתכוון. חוזרים לסעיף 2 עד שמישהו מתייאש, או שעבר כל כך הרבה זמן שהפיצ’ר כבר לא רלוונטי יותר.

במקום כל התהליך הזה, אפשר לנסות ולשנות גישה למשהו פשוט ויעיל יותר, נתחיל במעבר לסיפורי לקוח – User stories. לסיפור לקוח יש נוסח קבוע שנראה כך:

<As a <user type> I want to <do/get somthing> so that <reason
בתור <סוג לקוח> אני רוצה ש<משהו יקרה> על מנת ש<סיבה>

ישנם שלושה חלקים לסיפור הלקוח:
1. בתור <סוג לקוח> – חשוב מאוד לציין עבור מי אצל הלקוח הדרישה מיועדת, אצל המנהל, הפקיד, משתמש הקצה, מנהל המערכת. ידע מוקדם שכזה מוסיף הרבה פרספקטיבה לגבי הפתרון הרלוונטי.
2. אני רוצב ש<משהו> – זהו תיאור הפתרון המבוקש, זוהי דרך לתאר מה לא קורה היום שהלקוח רוצה שיקרה, למשל “אני רוצה שהלקוח יחשף למבצעים החדשים" בכל קניה”
3. על מנת ש<סיבה> – למרות שהחלק הזה אינו חובה, הוא מוסיף הרבה מאוד לתיאור, כאשר הלקוח מציין את הסיבה לדרישה, הוא למעשה מציין את המוטיבציה מאחורי הדרישה, ולעתים קרובות מאוד, התוספת הקטנה הזו מצליחה לעורר ולעודד חדשנות ורעיונות טובים לפיתרון הבעיה. למשל: בתור מנהל אני רוצה לראות דוח יומי של עסקאות בכדי לדעת אם המאזן הוא חיובי או שלילי, סיפור כזה עלול להדליק נורה, אם כל מה שהמנהל רוצה זה לדעת את מצב המאזן, למה לפתח דו”ח שלם בשביל זה.

המעבר לעבודה עם סיפורי לקוח עלול להיראות טכני אך לא כל הדבר.
השינוי אמנם מתחיל בכך שמשנים את הפורמט שבו מתארים דרישות, אך עיקרו ורובו טמון בכך שמשתמשים בו ככלי שעוזר לכולם לדבר באותה שפה: הלקוח, אנשי המוצר והפיתוח, כולם משתמשים באותו ניסוח לתיאור הדרישות של המוצר. יותר מזה, כולם ביחד יושבים ומנסחים את הדרישה, מדברים עליה ומקבלים דעות מכל מיני זוויות על אותה דרישה.  כשעובדים עם סיפורי לקוח, אז  עקב המיעוט בפרטים (זה דבר טוב) אנו “נאלצים” לתקשר יותר אחד עם השני, לשאול שאלות, להפגין דימיון ויצירתיות ובכך בסופו של יום לשפר את המוצר שאני מפתחים עבור הלקוחות.

בהמשך (אולי בפוסט הבא) אני אצלול טיפה יותר לעומק ואתן טיפים ודגשים לעבודה עם סיפורי לקוח.

את מי כן הייתי מעסיק ?

בהמשך לפוסט על סופרמן, חשבתי עם עצמי את מי כן הייתי שמח להעסיק.
הכי מתבקש זה כמובן המודל הקלאסי הזה של המפתח המוכשר הקואופרטיבי, בעל ידע נרחב הבנה, וכישורי עבודת צוות גבוהים. אותו כולם היו שמחים להעסיק.

imageאבל  אני רוצה להציע לכם משהו פחות סטנדרטי, אני רוצה להציע לכם את חמותי הפולניה – בוא נקרא לה הניה (תודה שרית על הרעיון לשם).

היא מגיעה לראיון עבודה, אמנם – יש לה ניסיון חיים מרשים, אבל כבר מההתחלה יש לה ביקורת, היא שואלת שאלות מתחכמות כגון “מה?! אין לכם בדיקות אוטומטיות? מה אתם בעידן האבן?”, משדרת ציניות ואולי אפילו התנשאות “נראה לי שאתם ממש צריכים מישהי כמוני כדי להציל את הספינה הטובעת שלכם”.
אם קרה ועדיין לא נמאס לכם ממנה והחלטתם לתת לה צ’אנס נוסף ולהתקשר לממליצים, יש סיכוי שתשמעו דברים כמו: “היא ממש טובה טכנית, אבל מבחינה אישית היא קצת קשה” או “על כל דבר יש לה דעה – זה יכול ממש לערער את המצב רוח של כולם”. בקיצר – לא נראת מציאה גדולה הגברת.

על פניו יש שיגידו שהבחורה הזאת נראית ממש, אבל ממש מעצבנת, לא חברותית, טיפוס אנטי, ביקורתית ועוד מגוון סופרלטיבים.שונים, ויכול להיות שהם צודקים. אבל…

אני רוצה להציע הסתכלות קצת שונה: אתם עובדים בארגון, בארגון שלכם יש סדר, יש תהליכים, יש שקט (או שלא), איזה כיף. אבל אם זה המצב אז גם יכול להיות שאתם במקום מסוכן מאוד, שמבלי לדעת אתם כרגע שקועים בשינה עמוקה, שינה שלא מאפשרת לכם להשתפר. נעים לכם וזה smell נהדר, אבל מנקודת ראות מערכתית כדאי לכם מאוד  להתעורר ולהריח את הקפה, ומי יותר מתאים לעזור לכם לעשות את זה מאותה גברת “מעצבנת” ?
הרי לא רק שהיא תגרום לכם להריח את הקפה, יש סיכוי טוב שהיא תשפוך לכם אותו על הפנים, וזה ישרוף – נהדר!
זה עלול להכריח אתכם לעשות משהו בנידון, ויכול להיות שגם תאלצו להריח עוד דברים, עם ארומה קצת פחות נעימה :)

מעבר לכך, אם לא תוותרו עליה ותנסו לאמן אותה קצת, להראות לה איך הביקורת שלה מתקבלת, ולעודד את התוכן אבל קצת לעבוד על הסגנון, קיים סיכוי שתגלו בורג חיוני במערכת שיכול להיות שהיא הרכיב שהיה חסר לכם כל הזמן, היא המאיץ של השיפור.

אבל לפני שאתם מזמנים את חמותי לראיון בכדי למלא את החלל שאולי קיים, תבדקו טוב טוב, יכול מאוד להיות שהניה כבר עובדת אצלכם, היא זאת שתמיד מעצבנת, היא נחשבת אינטליגנטית, אבל כבר לא מקשיבים לה. היא מאוד ביקורתית אבל עם בעיה של סגנון, ואפילו יכול להיות שאם תבחנו את השנים האחרונות תראו שהיא יזמה ודחפה לא מעט שינויים שנחשבים היום להצלחות במערכת, ויכול אפילו להיות שעד עצם היום הזה היא לא קיבלה שום קרדיט עליהם.

נכון, להניה יש בעיה של סגנון, אז מה ?
אני לא חושב שאין חשיבות לסגנון, אבל לצערי חלק לא קטן מהאנשים הביקורתיים היו פעם “נחמדים יותר”, אולי הבעיה היא שהארגונים שבהם הם עבדו לא נתנו להם גב ותמיכה, לא כוונו אותם נכון ופשוט תייגו אותם כ”קרציות”, מה שגרם להם להיות יותר ממורמרים, עכשיו מכיון שהאנשים הללו לטעמי הם מאוד אכפתיים בבסיס, הם לא יכולים להפסיק לבקר ולהעיר, תוסיפו על זה מרמור ותסכול וקיבלתם “בעית סגנון” או אם תרצו – את הניה. אולי כל מה שהניה צריכה בכדי לשנות את הסגנון זה קצת עידוד ותמיכה מהסובבים אותה.

אני רוצה לסיים את הפוסט בהתנצלות עמוקה והבהרה:
– התנצלות עמוקה: אני מתנצל בפני כל מי שקוראים לה הניה שנעלבה, נפגעה או כועסת עליי. סליחה, לא התכוונתי לפגוע.
– הבהרה: חמותי לא פולניה ולא קוראים לה הניה :)

כלים אג’ילים – יש דבר כזה?

לא פעם ולא פעמיים אני נשאל:
“אנחנו מתחילים לעבוד בסקראם (או כל שיטה אג’ילית אחרת) באיזה כלי כדאי להשתמש בכדי לנהל את הפרויקט שלנו?”
וכמעט תמיד התשובה שלי היא משהו בסגנון “מה רע בלוח עם פתקים או כרטיסיות?” או במקרה הגרוע “מה רע באקסל או בכל גיליון אלקטרוני אחר?”  למה אני חושב ככה?

notoolsReq הסיבה העקרית היא שאני לא ממליץ על שימוש בכלים, היא שאני מאמין שהבעיות של המערכת לא ניתנות לפתרון באמצעות תוספת של כלים או תהליכים, להיפך, כשמנסים לפתור בעיות ע”י הוספה של כלים או תהליכים חדשים, עלולה להיווצר תחושה נעימה (ומזויפת) של שליטה ובקרה, כשלמעשה ההיפך הוא הנכון, הכלים הללו מונעים שקיפות אמיתית ומורידים את איכות התקשורת בין האנשים בארגון (למה לדבר, יש הכל בכלי).

כשאנחנו מחדירים כלי שמטרתו “לנהל” את התהליך וההתנהלות של הפרויקט, אנחנו מסיטים את הפוקוס מהמקום שבו הוא צריך להיות – הארגון ומהערכת, לכיוון התיישרות לכלי מסוים ולאילוצים שהוא כופה עלינו.

נסקור את הסיבות לשימוש ב”כלים אג’ילים” שאני נתקל בהן:

שליטה: כלי אג’ילי מאפשר לי בצורה ממוכנת להקצות משימות לצוותים ולאנשים, ללא הצורך לבוא איתם במגע: אני מריח בעיה מערכתית שקשורה למעורבות של האנשים, ולאיכות התקשורת בינהם. מה כל כך נורא בלתקשר משימות פנים אל פנים בשיחה בע”פ, אני לא פוסל גיבוי של המסרים בכתב או אחרת, אבל אין תחליף לשיחה. אז לצורך הקצאת משימות אין צורך בכלי!

בקרה: כלי אג’ילי מאפשר לי לדעת בכל רגע נתון, מה המצב של הספרינט הנכחי ושל הפרויקט כולו: למה כל  כך חשוב לך לדעת בכל רגע נתון וברמת הספרינט מה המצב? האם את לא סומכת על הצוות שכאשר תהיה בעיה הם יצרו איתך קשר ויתריעו על כך? האם לא סביר בעינייך פעם במספר ימים לקפוץ לישיבת הדיילי ולשמוע במו אזנייך מה קורה? רצוי אפילו שתפגיני מעורבות אמיתית, ע”י “ירידה לעם” מידי פעם.
ברמת המוצר, גרף ה-Burndown של הפרויקט אמור לתת לך תמונה מאוד ברורה על מצב הפרויקט הנכחי. מעבר לכך כל נתון אחר אמור להיות שקוף וחשוף ע”פ הצורך ואם הוא לא – ישנה בעיית שקיפות.ושום כלי לא יעזור, הוא רק יחמיר את המצב. לצורך בקרה אין צורך בכלי!

סיבוכיות: כלי אג’ילי מאפשר לי לנהל את המורכבות והסיבוכיות שיש בפרויקט שלי: למה ניהול הפרויקט כל כך מסובך שהוא דורש כלי? לי זה נשמע שעצם הבעיה היא הסיבוכיות הגבוהה שדורש ניהול הפרויקט, ניהול פרויקט בסקראם בנוי להיות פשוט, מהיר וגמיש לשינויים, אם הפרוייקט שלכם לא יכו ללהתנהל ככה, הפתרון הוא לא בצורך של כלי, הפתרון הוא לפשט את הפרויקט, וכן, זה אפשרי. לצורך התמודדות עם מורכבות אין צורך בכלי!

ניתוח נתונים: כלי אג’ילי מאפשר לי לנתח את הנתונים בפרויקט שלי: איזה נתונים בדיוק צריך לנתח שלא ניתן לעשות בכלים פשוטים? עלות פרויקט ליום? אני מוכן לתת לכם את הנוסחה הפשוטה (מספר אנשים שעובדים ליום * עלות של אדם ליום + תקורה יומית). הנתון הכי חשוב בפרויקט הוא Velocity והוא מחושב מעצמו ע”י ניהול נכון של פרויקט. ממנו קל לגזור נתונים חשובים כגון עלויות, זמנים ועוד.לצורך ניתוח נתונים אין צורך בכלי!

עקרון חשוב ומנחה במניפסט האג’ילי (עקרון 5) הוא:

Build projects around motivated individuals, give the environment and the tools they need, and trust them to get the job done.

עקרון נוסף חשוב (עקרון 11) הוא:

The best architectures, requirements and design emerge from self-organizing teams

בכלים האג’ילים הללו  הדגש הוא על דיווח ומעקב, דבר שסותר כמעט באופן מלא את העקרונות האג’ילים שציינתי מעל. מנסיוני התוצאות של שימוש בכלים כאלה, כמעט תמיד גורר עיוות של המציאות ע”י סילוף של הנתונים.
למשל: מי רוצה כל יום מחדש לתת הסברים על למה הגרף לא מתקדם כצפוי, עדיף פשוט לגרום לו להתקדם ככה ולעבוד בשקט…

image ואולי נקודה חשובה לא פחות: הכלים הללו בד”כ עולים, ועולים הרבה כסף, אני מציע שבמקום להשקיע מספר אלפי דולרים (במקרה הטוב) בכלי לניהול פרויקט אג’ילי, תקחו את אותו כסף ותקנו עוד כמה ספרים לארגון, אולי תוציאו חלק מהאנשים לקורסים, אולי תעשו יום כיף? אני בטוח שיש לכם רעיונות טובים לא פחות לאיך לנצל מספר אלפי דולרים בשנה.

ולסיום אני מסייג: בהחלט ישנם מצבים שבהם עבודה עם כלים לניהול פרויקט אג’ילי יכולה לשפר את איכות החיים (בעיקר של המנהלים) אבל בכדי למנוע את התופעות שהזכרתי, אני ממליץ להתחיל להשתמש בהם רק אחרי שוידאתם שהתרבות והלך הרוח של הארגון דוחפים לשיתוף פעולה, לחוסר האשמה ולאמון הדדי, וזה לטעמי לוקח בין שנה לחמש שנים.
אחרי שזה קורה, תשקלו איזה כלי מתאים לכם :)

לסיום אני רוצה לצטט משפט מתוך ספר של בס וודה וקרייג לרמן:
If you automate a mess, you will get an automated mess.

אני לא הייתי מעסיק את סופרמן

image מכירים את סופרמן ?
–  זה שמציל את העולם ברגע האחרון מכאוס.
– זה שתופס את הרעים בשניה האחרונה.
– זה שתמיד מוצא את עצמו מתנדנד בין חיים ומוות ומישהו בד”כ חלש ממנו מציל אותו.
– זה גם אותו סופרמן שבמידה מסוימת מנותק מהעם, הוא נחשב חמקמק ובלתי נגיש.

מכירים אותו ?

אני די משוכנע שאתם מכירים אותו.

אני מאמין שאתם גם מכירים גירסא מקומית יותר לסופרמן:
– כזה שמתקן את הבאג שצץ בשניה האחרונה לפני תאריך היעד, בד”כ ע”י תלאי בקוד, או תיקון מקומי.
– כזה שנחשב ”עילוי” בעיקר ע”י עצמו והמנהלים שלו.
– כזה שלא טבעי עבורו לעזור ולחלוק ידע עם אחרים.
– אולי אפילו עובד בשעות לא סטנדרטיות.
– כזה שמידי פעם נתקל בבעיות שלכולם הם כבר טריוייאליות אבל הוא צריך שוב ושוב שיפתרו לו אותם.

imageאני לא הייתי מעסיק אותו.

אולי אני חריף מידי, אני לא הייתי מסכים שמישהו בארגון שלי יתנהל ככה.
נכון, יש שיאמרו במידה של צדק שהוא “מציל” אותנו פעם אחר פעם, אבל בואו נבין את המשמעות של ההצלה הזאת.נבחן את המשמעות במספר רמות:

המשמעות הארגונית:
ארגון שמעודד גיבורים ע”י ציון לשבח של מעשי הצלה – בד”כ בפורומים גדולים, למעשה באופן לא מודע (או כן) מעביר מסר לעובדים שהארגון מתגמל על בסיס מעשי גבורה, המפתחים שעובדים יום יום, יסודיים, מייצרים קוד באיכות גבוה, עם כמות באגים נמוכה, ומספר אפסי של בעיות “רגע אחרון” לא מקבלים את ההכרה שלטעמי מגיע להם, שהם למעשה המודל לחיקוי של הארגון, הם מייצגים את ההתנהגות שהארגון רוצה לעודד.
חמור מכך הארגון יגרום לכך שהמפתחים יעדיפו לפתור באגים מאשר למנוע אותם, אוי לנו, וכך יווצרו עוד סופרמנים.

משמעות צוותית:
איך מרגישים חברי הצוות של סופרמן? כנראה מרגישים קצת מקופחים, קצת פחות חשובים, אולי יש אווירה של כולנו נגד סופרמן שהופך (ללא כוונה רעה) לאיש הרע בסיפור (ראו את הסרט – “סופרמן חוזר”).
צוות כזה הוא מפולג, לא צוות שנעים לעבוד בו, ובטח לא לעזור אחד לשני, גם מאוד לא נעים להוביל צוות כזה.

משמעות אישית לחבר צוות:
חבר הצוות אולי מרגיש תסכול כלפי סופרמן ומה שהוא מייצג, אולי קנאה, אולי סתם לא מתחבר לו, אין לו רצון לעזור לסופרמן כל כך, וחבל.
הוא גם חושש לשתף פעולה איתו כי הוא לא חולק אינפורמציה עם אחרים, סופרמן גם לא בא בשעות רגילות כך שחבר הצוות מוצא עצמו תקוע לא פעם בהמתנה לסופרמן שיגיע. וכידוע – סופרמן בא מתי שהוא מחליט.

משמעות אישית לסופרמן:
סופרמן מרגיש לפעמים טוב, בעיקר כשהוא מציל את העולם ומודים לו על כך, אבל לפעמים, וזה אולי רוב הזמן, סופרמן בודד, קצת מנותק, אין לו הרבה חברים, התופעות הללו מחמירות עם הזמן ונגררות לכדי דפוסי עבודה לאורך שנים ולרוחב מקומות עבודה שונים.

אני מבקש לצאת בקריאה נרגשת לכל הקוראים: אל תעודדו סופרמנים בארגון שלכם, תעודדו עבודה טובה, עקבית, תעודדו מניעה של באגים ולא את תיקונם, תעודדו עבודה בשיתוף פעולה ולא אינדיבידואליזם.

הערה: אני לא רומז בשום אופן לא לעודד אחריות גבוהה והישגים משמעותיים, אבל צריך לבחור טוב טוב, איזה הישגים אנחנו מעודדים ומה המשמעות שלהם.

כל אחד הוא מיוחד

בזמן תכנון הספרינט רוב הצוותים שאני מכיר מתחייבים לתכולה המקסימאלית האפשרית (ולעיתים אף יותר), למעשה הם מנסים להלך על החבל הדק שבין הניסיון להספיק יותר, והרצון לא לגמור את הספרינט “עם הלשון בחוץ”.

כלומר, אני יוצא מנקודת הנחה שכשצוות מתחייב לתכולה לספרינט מסוים, אז בחלק גדול מהמקרים אין מקום להכניס אפילו קיסם, ולעיתים גם נאלצים להוציא משהו.

imageולשמחתי חלק גדול מה-Product owners כבר הפנימו את הנקודה הזו והם מבינים, ועזבו רגע אסורמותר, שלא כדאי לשנות תכולה במהלך הספרינט. יופי !
עקב כך, אותם POs דואגים בין השאר לסדר את הבקלוג לפי עדיפות פיתוח אמיתית… כמעט.

אבל מה ? חלק מהם מצאו פתרון נהדר (עבורם לפחות). מה שהם עושים זה לתעדף, אבל בערך, לפי ספרינטים, כלומר, כל הפריטים שנכנסים לספרינט הם באותה עדיפות.
למה הם עושים את זה? לא יודע בודאות, אבל אני יכול לנחש על בסיס שיחות איתם, הם עושים את זה משתי סיבות עיקריות:
1. זה נותן להם את החופש לשנות את העדיפות במהלך הספרינט, אפילו מספר פעמים.
2. זה “”חוסך” להם עבודה ומאמץ של להחליט עבור כל פריט בקלוג בנפרד מה יותר חשוב ממה. (לדעתי מתעצלים… ומצטער אם מישהו נעלב).

טוב, נו, אז מה? מה כל כך בעייתי בלשנות את העדיפות תוך כדי הספרינט? הבעיה היא שזה מאפשר לשנות בזמן אמת את מה שהצוות עובד עליו.
נניח שהצוות התחיל עם פריט שבבוקר בהיר אחד הוחלט שהוא בעדיפות הכי נמוכה, אז הדבר “הסביר” מבחינת ה-PO הוא לעבור לדבר שבעדיפות הגבוהה בכדי להוריד את הסיכון שהפריטים בעדיפות הגבוהה לא יפותחו.

טוב, נגיד, אבל מה הסיפור ? הסיפור הוא שמאוד חשוב פוקוס, מאוד חשוב ניצול זמן וצמצום הבזבוז (Waste) אחד הבזבוזים הידועים הם מעבר בין משימות או מיקבול של דברים. זו התנהגות שגורמת לאיבוד ידע, לאיבוד זמן, ולמלאי של קוד לא גמור (עוד פרטים כאן), ולכן כדאי, רצוי, מומלץ, חשוב לתעדף את הבקלוג בצורה שלכל פריט תהיה עדיפות ייחודית, וזה אפשרי תמיד.

חבל על הזמן…

הסיפור שלפניכם מבוסס על עובדות אמיתיות, אך אינו מייצג אף לקוח שלי, זה אוסף של אירועים מלקוחות שלי, ומאנשים שפגשתי שחיברתי לסיפור אחד.
השמות שונו מטעמי פרטיות.

יום שני 11:00 – ישיבת הנהלה הכירה:
המנכ”ל גדי מברך את כולם ביום טוב וסוקר את הפעילויות הצפויות לחברה בעתיד הקרוב, לקוחות פוטנציאלים ועוד מספר עניינים אדמיניסטרטיביים, גדי מזכיר לכולם שהחברה החליטה לעבור לגישות אג’יליות ורזות יותר, “השינויים שאנחנו עושים הם חשובים, הם נוגעים לחלקכם, ויש להקדיש זמן ליועץ שהבאנו ולהתייחס בכובד ראש לדברים” הוא אומר, “מסכנים הפיתוח“ אומרת דליה סמנכלית השיווק, גדי מחייך.
אחד כך עובר גדי לסבב הרגיל של דיווחי סטטוס:
image– שירה, סמנכ”לית פיתוח, מסתכלת על גדי ומספרת על מצב הפרויקטים, הבעיות, ואף מציינת שכבר שני צוותים עברו לפיתוח “בשיטת סקראם” שזה הטרנד החם כרגע בעולם תהליכי פיתוח התוכנה האג’ילים, “יופי, איך הולך?” שאל גדי, “אנחנו מנסים את זה, גם דיברנו עם היועץ שיעזור לנו, אני מאמינה שזה יכול לקצר משמעותית זמני פיתוח ולהגביר את האיכות”, מעולה! אומר גדי תעדכני אותי כשיהיו מסקנות.
– אחרי שירה דיבר יניב, סמנכ”ל HR, הוא סיפר לכולם שעקב חוסר תקציב אין יום כיף השנה, וגם כנראה לא יהיו בונוסים. בנוסף הוא הזכיר שיש למלא את הערכות העובדים עד סוף השבוע ולקבוע יעדים אישיים חדשים לשנה הבאה, “ולא לשכוח לנרמל את התוצאות ברמת הצוות, והמחלקה”, כולם מהנהנים.
– לבסוף מדבר אורן, סמנכ”ל תפעול, הוא טוען שהוא גילה לאחרונה שלקוחות יוצרים קשר עם אנשי פיתוח ולהיפך “זו תופעה חמורה ואנחנו חייבים לנתק את הקשר הזה”, כולם מהנהנים בהסכמה.
– דליה סמנכ”לית שיווק, מעלה בתורה את הבעיה שאנו לא עומדים בזמנים שהבטחנו ללקוח, ומעבר לכך יש לנו בעיה קשה עם לקוח X, יש כרגע מספר בעיות קריטיות וחייבים לפתור לו את הבעיות, ומהר. גדי (המנכ”ל) מסתכל על שירה, שירה אומרת שהם עושים את המקסימום והמפתחים כבר באו 3 סופי שבוע אחרונים בכדי לנסות להדביק את הפער, “והשבוע עוד מפתח עוזב, באמת שאנחנו עושים את המקסימום.”, “את צריכה לשמור על האנשי שלך יותר טוב” אומר גדי בחצי חיוך חצי רצינות. “אני מאמינה שעד סוף הגירסה נצליח להשלים את הפער” אומרת שירה. השיחה ממשיכה עוד קצת ואז תם הזמן לישיבה.
– “טוב, שבוע טוב לכולם” אומר גדי. שבוע טוב, הם עונים לו.

בואו ננתח קצת את הסיפור:
כרגע (וזה עלול להשתנות) אני לא רואה סיכוי רב לחברה הזאת להצליח לאמץ באמת תפיסה אג’ילית ורזה יותר, ניתן “להריח” יותר מידי דברים שמונעים מהם להצליח.
המנכ”ל:
גדי לא ממש מעורב, או לא מבין את המשמעות.
הוא מדבר על החשיבות אבל לא מדבר על מעשים. הייתי ממליץ למנכ”ל שלפחות ילמד לזהות בעיות ברמת הארגון (נתייחס בהמשך) וימנע מהם לקרות או יפעל לשינוי.
עצם חוסר ההתערבות מעביר תחושה לאנשים שהוא רק מפקח ומצפה לתוצאות.
לאורך כל הישיבה המנכ”ל מגלה חוסר הבנה בסיסי בנוגע למשמעויות, הוא אפילו לא יודע מה זה סקראם! (Scrum).אני לא טוען שעל המנכ”ל להכיר כל פרט ופרט, אבל כן להכיר את העקרונות והרעיונות העיקריים.

הפיתוח:
שירה מספרת ששני צוותים כבר עברו לסקראם, “הם מנסים את זה”,שירה מאמינה שמעבר לסקראם יקצר לוחות זמנים וישפר את האיכות, אולי זה נכון אבל זה ייקח זמן, וזה בטח לא יקרה אם ימשיכו לעבוד בסופי שבוע…
במקום להציע אלטרנטיבות, במקום לדון מחדש בתכולה או למצוא פתרונות, שירה מאמינה שאפשר “לסגור את הפער”, זו חשיבה לא ריאלית, ומראה שאין לשירה הבנה טובה על עולם פיתוח התוכנה וניהול פרוייקטים של תוכנה, ובטח שלא הבנה על אג’יל וסקראם – Scrum.

HR:
בואו נניח רגע בצד לעובדה שיעדים אישיים פוגעים בעבודת צוות ובשיתוף פעולה, הרי שאם לא מספיק שאין בונוסים, גם ביטלו את יום הכיף, (אחרי זה מתפלאים שעובדים עוזבים – למרות שזה שולי), והדובדבן שבקצפת הוא הנירמול של ההערכות.
לי לפחות ברור שגם ככה מאוד קשה להעריך באופן צודק ונכון את העובדים, אז עוד לנרמל את התוצאות?? לא יכולים להיות שלושה מצויינים באותו צוות??! אוף זה מרגיז אותי!

שיווק (או הצד העסקי):
לפי איך שהדברים שנאמרו, עושה רושם שאין יחסים טובים בין השיווק לפיתוח, דליה אפילו לא פונה אל שירה, היא מדברת אליה דרך המנכ”ל (והוא – משתף פעולה!)
גם היא כמו שירה, לא מחפשת פתרונות אחרים או מציעה עזרה לפתרון הבעיה אלא משליכה אותה על ה-R&D (מי אמר “לשבור את הקיר”)
כמו כן דליה לא רואה עצמה כחלק מהשינוי בכלל, לדעתה הוא לא נוגע לה.

סיכום:
עד שלא יפתרו לפחות חלק מהבעיות הללו, לדעתי: “חבל על הזמן…” אל תנסו אפילו לאמץ תפיסה אג’ילית יותר, היא תעלה לכם זמן וכסף, ובתמורה היא בעיקר תפריע לכם ולא תוסיף ערך רב.

חשוב להדגיש (משפט על השכל הישר), אני לא חושב שכדאי, צריך או אפילו אפשר לפתור את הכל, אבל לפחות חלק מהבעיות כאן נתנות לפתרון מהיר וקל יחסית, ואז נאזין שוב לישיבה ונחליט אם כדאי לנסות או לא :)

נ.ב.
אחרי שקראתי את הפוסט הבנתי שעקב ריבוי הדמויות והמידע (יחסית לרמת הפירוט) אפשר לפרש את הישיבה בכל מיני צורות וצבעים, כוונתי היתה הפשט, בבקשה אל תניחו הנחות אלא התבססו על העובדות.
ואולי אכתוב עוד אחד כזה על ישיבת R&D…. אולי.

מנהיגים מנצחים

תודה לאילן קירש על ההשראה והלינק

לשבור את הקיר

clip_image002[4]

אם אתם עובדים בארגון מסורתי עם שיטות מסורתיות (וגם אם לא…) אני מרשה לעצמי להניח שיש לכם קירות בארגון, ואני לא מדבר על הקירות שמקיפים את הבניין שלכם, אני מדבר על קירות שמפריעים לכם לעבוד. הקירות הללו הם אותם קירות שמפריעים לכם לעבוד, הקירות שמפריעים לכם לתקשר כמו שצריך או להבין אחד את השני.
לפני שאני מסביר מה אני רוצה, אני מבקש מכם, אנא, תשברו את הקירות האלו !!!

אז בואו נתן דוגמאות לכמה קירות כאלה באירגונים חלקם פיזיים וחלקם וירטואלים:

קיר שמפריד בין חדרים של חברי אותו צוות:
בשביל לעבוד בשיתוף פעולה אמיתי, צוות צריך לשבת באותו החדר, כל הפרדה פיזית מפריע לתקשורת בין האנשים, אם חבר צוות רוצה לשאול שאלה חבר צוות אחר והוא לא יושב לידו, אז לפני שהוא ישאל הוא יחשוב האם לקום מהכסא? האם לשלוח מייל? או אולי לטלפן? כל אחת מהצורות הנ”ל של תקשורת מתאפיינת בעובדה שהמידע שעובר דרכה נוטה להתעוות ולהשתנות (שיחקתם פעם “טלפון שבור” ?).
איך לשבור? לשים את כל הצוות באותו חדר!

הקיר שמעליו זורקים את המסמכים מגורם אחד לשני:
זהו קיר וירטואלי בעיקר והוא נוצר בד”כ clip_image004[4]בעקבות מבנה ארגוני והגדרות תפקידים, קיר זה מייצר בעיה דומה לבעיית הקיר הפיזי ו”תורם” לאי הבנות. בנוסף הקיר הזה מאופיין בעוד משהו: התנערות מאחריות – כשאני מקבל מסמך ומממש אותו למיטב הבנתי, אז לכל בעיה שנוצרה אני תמיד יכול להאשים את המסמך או את מי שכתב אותו, כאשר כותב המסמך ואני עובדים יחד, אזיי שנינו אחראים באותה המידה ומחויבים להצלחת המשימה כולה ולא רק “לחלק שלי במשימה”. דוגמאות קלאסיות הן מסמכי בדיקות, מסמכי ארכיטקטורה וכו’.
איך לשבור? להכניס את הבודקים, הארכיטקטים, מהנדסי המערכת וכו’ לתוך הצוותים.

הקיר שמפריד בין הפיתוח לחלקים העסקיים בארגון:
עוד קיר וירטואלי שבשורה התחתונה עלול לגרום לחוסר שביעות רצון של הלקוח ושל הטלת רפש בין הצדדים. כאשר אין קשר יומיומי בין הצדדים, ישנה נטייה לחוסר אמון ולהאשמות כל הזמן, אנשי הצד העסקי אומרים: “המפתחים עובדים לאט מידי”, אנשי הפיתוח אומרים: “השיווק מתחייב ליותר מידי”. אנשי השיווק אומרים: “המפתחים גרועים, יש בעיית איכות”, המפתחים אומרים: “לא נותנים לנו אף פעם זמן לעבוד על שיפור איכות” וכו’… אם רק היה נשבר הקיר או אפילו נפתח חלון שמאפשר לשני הצדדים לראות מגוף ראשון את האתגרים של הצד השני, את הבעיות שלו, היה יכול להיות שיפור, לפחות באמון.
בנוסף, אם הפיתוח היה משתתף ברמה מסויימת בצד העסקי אז אולי אפילו היו עולות הצעות טובות יותר לפתרון הבעיות של הלקוח.
איך לשבור? לדאוג לקשר יומיומי בין הפיתוח לצד העסקי, לעזור אחד לשני לקבל החלטות, ולשתף בבעיות.

אלה היו מספר דוגמאות, אני בטוח שאתם יכולים לחשוב על עוד קירות שיש אצלכם בארגון, ואיך אפשר לשבור אותם, ואני גם אגלה לכם סוד קטן….
כל קיר שתשברו ישפר את מצב הרוח של האנשים, יגביר את תחושת האחריות, השייכות וגם את המוטיבציה, וגם כנראה יחסוך לכם כסף.

איך שואלים “למה”?

אחד מהדברים שאני מנסה לעזור לפתח במסגרת העבודה שלי כיועץמאמן הוא עבודת צוות.

why בבסיס של עבודת צוות אמיתית חייב להיות אמון בין חברי הצוות, המשמעות של אמון היא שחברי הצוות יודעים שכל מה שחברי הצוות האחרים עושים, בא לשרת את האינטרס של הצוות, שאין אג’נדות חבויות.

אחת הסיבות שאמון הוא כל כך חשוב היא שבשביל להשתפר (Inspect & adapt לא?) חייבת להיות תרבות של פידבק וביקורת בונה, ותרבות כזאת לא יכולה להתקיים באמת אם אין אמון, כשאין אמון אז כל ביקורת נשמעת כהאשמה, וברור שיש פה סוג של ביצה ותרנגולת.

אחד הדברים שמזיקים מאוד לאמון היא תרבות של האשמות, אם נשנה את התרבות לתרבות של ביקורת בונה וחיובית נעזור מאוד לבניית אמון בין חברי הצוות ובכלל.

אז אחד הדברים שניתן לעשות בשלבים הראשונים (וכמובן להמשיך איתם) בשביל להגביר את האמון, זה לשנות את הניסוח של הדברים כדי שיהיה ברור שאין בדברים הנאמרים האשמה, אלא ביקורת בונה.

אבל איך משנים את הניסוח של הדברים ? האלמנט הפשוט ביותר ליישום לדעתי הוא החלפה של קביעות בשאלות, כלומר:
במקום להגיד: “הרעיון הזה הוא לא טוב כי הוא מייצר בעיית ביצועים”
אפשר להגיד: “איך אפשר לשפר את הרעיון כך שלא תהיה פגיעה בביצועים ?”

במקום להגיד: “אף אחד לא ירוויח מהרעיון הזה”
אפשר להגיד: “מי לדעתך ירוויח מהרעיון הזה?”

ואולי החלק הכי מענייין זה שאלות “למה”.
שאלות למה הן בעייתיות כי יש להן נטיה להשמע מאשימות, תקראו בקול רם רגע “למה עשית את זה ככה ?”. המילה למה (ללא כל כוונה פלילית) יכולה להישמע מאשימה ולשים את האדם שאליו מכוונת השאלה במצב הגנתי, ולכן אני ממליץ במסגרת שינוי הניסוח לנסות להמנע משאלות למה, או למעשה לשאול למה בלי להשתמש במילה למה.
איך עושים את זה ? מחליפים את המילה למה במילות שאלה אחרות:

במקום לשאול: “למה בחרת בדיזיין הזה?”
אפשר לשאול: “מה היו השיקולים לבחור דוקא בדיזיין הזה”
אפשר לשאול: “מה היתרונות של אלטרטיבה א’ מול אלטרנטיבה ב’?”

במקום לשאול: “למה לא הספקת לסיים את המשימה?”
אפשר לשאול: “אילו דברים הפריעו לך לסיים את המשימה?”
וכדומה…

אז הנה לכם כלי פשוט וקל שיכול לעשות שינוי משמעותי.